文档介绍：《HR经理人》2011年11月号“解决之道”知识型员工的激励约束机制建设当前,知识型员工越来越受到管理者的重视,这一理念的产生,首先意味着人力资源管理内容的变化,从长远来看,意味着社会结构的变迁。这个群体工作专业化、需求个性化的特性使激励约束机制将成为突破口。同时,知识型员工使传统的激励约束机制“实效”和“失准”。根据知识型员工的特点,有必要从“心”着手,重新设计激励约束机制。传统组织管理之殇原蒙牛董事长牛根生提出,当今社会是智力资源整合体力资源和财力资源的时代;史玉柱拉响了“核心人才保卫战”;最新调查显示,超过30%的美国企业已经在人力资源部建立了专门的人才管理部门……当前,知识型员工的概念被越来越广泛地接受。彼得?德鲁克认为,知识型员工属于那种“掌握和运用符号和概念,利用知识或信息工作的人”。一般认为,知识型员工是主要依靠脑力劳动,运用自己掌握的知识和知识性技能给产品带来高附加值而控制价值创造水平的员工。简单的说,知识型员工是组织内的人才、专家或知识型能人。知识型员工一般有以下特征:第一,素质高,自主性强。学历高、理念新,通常是一专多能的复合型人才,个性和人格独立特征明显;第二,从事创造性的脑力工作。通常在研发、设计、营销、资产、会计金融、咨询和法务等领域工作;第三,强调工作的内在价值。追求物质和精神的满足,追求工作的挑战性和成长机会;第四,崇尚平等。不盲目崇拜权威,要求社会尊重;第五,流动意愿和能力都比较强。知识型员工的知识或能力只能使用和复制而不能控制或消灭,追求个性化是流动加快。当知识型员工逐步进入组织,组织管理就会不断发生变化:从人力资源工作流程到组织文化建设,从岗位设置到组织结构设置,从决策到执行……总之,全方位的管理挑战渐行渐近。更有甚者,随着知识型员工越来越多,社会专家化到一定程度,传统组织管理的逻辑基石就会发生变化:当员工成熟度极高时,自上而下的决策体系和信息流模式会被打破,领导权被分担、目标由组织产生转到由个人产生;当员工流动性到一定程度,稳定的文化结构难以形成;当员工的专业分工到一定程度,员工能力由随机、不同转到技能互补,成果团队化色彩更加明显,分配模式中创意的地位更加凸现;当员工自身需求多元化到一定程度,工作与生活的界限越来越难区分,资源分配的内容更加多元化,支配权也将更加分散……实际上,组织结构的消融会加快,管理的作用时空、作用方式都将发生深刻的变革,计划、控制、实施、评估等传统的管理职能将加快分散到个体层次,或者依靠技术化手段实现。“知识员工之父”杜拉克认为,知识工作者如果不能被有效地管理,他们就根本没用。加强管理的需求让传统的组织管理受到了极大的冲击,形成悖论。当前,管理界一般通过标准化来降低工作专业化程度,通过模块化来降低工作综合性程度,通过知识管理来降低个人贡献度,从而实现对知识型员工的控制。但要看到,这些措施并不能真正解决知识型员工的管理问题,真正解决这些问题,管理工作必须深入变革和转型。传统激励约束之难由于其直击人与人的各类需求,激励约束是传统管理的重要内容。知识型员工的特性使管理进一步向激励约束倾斜:工作的专业性使传统的计划、目标职能更多的内化为知识型员工的素质和能力;专业性和复杂性使过程控制和协调难以进行;知识成果的评估也面临诸多困难。而由于激励约1束机制是根植于个体内在需求的管理手段,反而突显为满足知识型