文档介绍：学****导航通过学****本课程,你将能够:●学会改善企业的内部管理;●熟悉结构化绩效管理的原理;●掌握分层管理的方法;●了解数字化推移管理。  精细化管理的方法一、面向市场抓内部改善企业的内部管理、精细化管理必须服务于企业市场竞争力的提升。企业通过产品在市场上进行竞争,所以企业的内部管理,包括质量改进、效率提升、降低成本、抓现场抓安全,都要体现在提高产品竞争力上。 围绕两个目标通过提高企业产品的竞争力来提高企业的市场竞争,主要围绕两个目标展开,一是客户的要求,一是投资方的要求。美国企业管理界称之为VOC和VOB,其中VOC是指客户的声音,即客户的需求在哪里、客户满意的要求在哪里;VOB是指老板的声音,即老板对投资回报的期望、对企业中长期发展的要求。 获得差异化的竞争力内部精细化管理的运作,目的是培养企业差异化的竞争力。差异化竞争能力的构成主要包括三个因素:第一,采取作业优势战略,实现质量、价格、交货期、功能的要求;第二,采取客户关系战略,满足个性化需求,同客户建立长期合作关系;第三,采取产品优势战略,使独特产品和独特服务脱颖而出。目标管理体系,是企业的决策层根据市场环境分析制定的企业中长期发展战略和战略目标。战略是企业中长期的策略、想法和方向,而战略目标是战略的具体体现,会体现在很多具体指标上。目标管理体系的建设非常重要。企业建立了目标管理体系以后,还要学会建立竞争意识。如果选择没有竞争力的指标,目标管理体系发挥的作用就会非常有限。企业的目标管理体系是自上而下分解,自下而上支撑的。 自上而下的分解根据中期战略目标分解得到年度经营目标,年度经营目标再往下分解就会得到部门的关键业绩指标(简称KPI)。为了部门关键业绩指标的实现,再继续往下分解,就会得到班组、个人的目标。这是目标管理体系通过自上往下的分解将外部压力传递到企业内部。如果指标选择、目标选择具备横向竞争力,就会把外部的竞争压力传递到企业内部。 自下而上的支撑企业的目标管理体系仅仅是由上往下分解是不够的,还需要每个下级单位根据上一级关键业绩指标去找到更细化的指标,体现出由下往上支撑的过程。通过自下而上的支撑,使各级目标一致化,变压力为动力。在实际工作中,客户要求企业降低质量缺陷率属于外部压力,解决这个外部压力主要包括四个步骤:第一,根据发展规划,企业接受了客户的要求,将外部压力传递到内部;第二,企业将压力向下分解,看不良产品是哪类,是哪个部门生产的,要在哪些部门找原因;第三,追查到生产工序;第四,生产工序再针对要求进行改善,找到更细化的指标要求,形成对上的支撑性的目标指标。,建立竞争意识关注市场,是要了解所在行业的全球状况,不能只看局部的、国内的。具体而言,应主要关注市场的如下内容:第一,所在行业的全球市场状况;第二,行业的产品结构及其市场状况;第三,所在行业的发展趋势;第四,本企业在行业中的位置;第五,本企业的目标客户;第六,主要竞争对手的情况。 【案例】市场分析与经营方向某企业在2006年的环境分析中认为:第一,市场逐步扩大,预计2006年国内销售将达到2300万台,出口将达到1900万台,其中,国内销售:2003年市场需求激增,2008年奥运会前持续增长;出口销售:2003年快速增长,2004年以后因增值税返税率下降等原因企业平稳增长。第二,通过数据和产品特点的分析,发现中国产品出口的市场主要以北美、欧洲和日本为主,以高效率环保介质和节能产品为需求重点。通过分析也发现,在出口的过程中技术壁垒在提高。第三,对所在行业的产品发展趋势进行分析。这个企业的产品从2002年到2006年的发展趋势是,产品构成中以UV和W三种传统系列产品为主,在出口产品中,新技术含量比较高的是YZ两种,环保节能系列产品快速增长。这些信息和分析,对企业会有指引作用,包括对竞争对手的分析和对若干个主要竞争对手发展趋势以及构成的分析。从这个分析来看,各个同行在中国加速扩展,特别是BCD三个竞争对手,他们在中国生产环保消费产品向亚洲出口,各个公司在加速中等规模生产基地的整合,特别是DEH三个公司。通过这样的分析以后,就找准了2006年的经营管理重点主要是三大方面:第一,加强技术开发和新产品的推广;第二,加大降低成本的力度,特别是价格竞争行为已成为显著特点,需要利用规模优势来加大降低成本的力度;第三,运用价值工程降低新产品成本,已经涉及产品的结构分析,包括明星类的产品、现金流类的产品、问题类的产品和瘦狗类的产品,不同的产品重点是不一样的,就应采取不同的管理策略。 从案例可见,制造型企业必须善于利用系统,把行业的动态、发展的趋势、国际市场的趋势、产品的结构及竞争对手的状态让员工了解,只有了解得越多,所发布的管理方针、管理重点就越容易理解,越容易产生协同的效应。形成管理的信息对称。企业除了了解市场趋势,还要了解产品、技