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趋势进行分析。这个企业的产品从 2002 年到
2006 年的发展趋势是，产品构成中以 UV 和 W 三种传统系列产品为主，在出口产
品中，新技术含量比较高的是 YZ 两种，环保节能系列产品快速增长。
这些信息和分析，对企业会有指引作用，包括对竞争对手的分析和对若干个主
要竞争对手发展趋势以及构成的分析。
从这个分析来看，各个同行在中国加速扩展，特别是 BCD 三个竞争对手，他
们在中国生产环保消费产品向亚洲出口，各个公司在加速中等规模生产基地的整合，
特别是 DEH 三个公司。通过这样的分析以后，就找准了 2006 年的经营管理重点
主要是三大方面：
第一，加强技术开发和新产品的推广；
第二，加大降低成本的力度，特别是价格竞争行为已成为显著特点，需要利用
规模优势来加大降低成本的力度；
第三，运用价值工程降低新产品成本，已经涉及产品的结构分析，包括明星类
的产品、现金流类的产品、问题类的产品和瘦狗类的产品，不同的产品重点是不一
样的，就应采取不同的管理策略。
从案例可见，制造型企业必须善于利用系统，把行业的动态、发展的趋势、国际市场的
趋势、产品的结构及竞争对手的状态让员工了解，只有了解得越多，所发布的管理方针、管
理重点就越容易理解，越容易产生协同的效应。形成管理的信息对称。
企业除了了解市场趋势，还要了解产品、技术和客户，提高质量意识和客户意识，才能
做出好产品。
了解产品
了解产品将提高员工的知识含量，培养员工的钻研精神和敬业精神。结合具体业务的岗
位培训和专题培训，是提高产品基础技术知识的重要途径。
概括来说，企业需要了解产品三方面的内容：
第一，了解产品在最终产品中的功能；第二，了解产品的主要结构及其作用；
第三，了解产品的主要质量问题及其对最终产品（客户）的影响。
了解客户
企业要善于了解主要客户的基本情况及客户对产品的主要要求，使员工在意识深处将自
己的工作与客户的需求结合起来。
了解客户要做到五个方面：
第一，主要客户概况；
第二，客户对产品质量的考核指标；
第三，客户对本企业供应的数字化评价；
第四，本企业在客户采购中的位置；
第五，本企业的主要质量问题及其对客户的影响。
把握顾客-产品盈利性
想要做到把握客户、产品的盈利性，就要发掘优质客户，即能给公司带来利润的客户。
公司不仅希望得到对公司满意的客户，也希望获得优质客户。使用财务手段对客户是否
有利可图进行评估，避免企业过于迷恋客户，长期获利就成为决定保留或排除客户的关键。
图 1 把握顾客-产品盈利性
衡量企业对客户的贡献度
企业对客户经营的贡献，决定了客户的满意度和忠诚度。用公式表示为：
客户利益=产品与服务特性+形象（品牌）+关系从公式可见，产品与服务特性取决于功能、质量、价格、交货期，关系取决于服务、专
业顾问、热情周到。
，建立内部客户观念
企业对客户的贡献越高，客户对企业的贡献就越大。通过这个过程，再专注于内部管理，
把产品做好，提高企业的产品竞争力，从而提高企业的市场竞争力。
企业要建立内部客户观念，只有把本工序做好，才能够把产品做好，质量才有保障；只
有将内部质量控制好，外部质量才会有保障，才会建立内部客户的基本意识。
对企业来说，建立内部客户观念时要做到以下方面：
第一，了解产品的工艺流程；
第二，了解各工段、工序的主要控制要点；
第三，了解前后工段、工序的关系；
第四，了解工序质量与市场质量的关系；
第五，了解工序质量对后续工序的影响；
第六，了解本工序质量控制的要点。
，实现管理协同
企业各部门的工作应服务于企