文档介绍：项目管理办法-一、目的提出工程技术研究中心对项目开发全流程管理的作业办法,以规范新项目开发,提高开发效率和开发质量。二、项目定义及范围 项目是针对特定用户或产品,在一定时间内组织的新产品开发活动。中心所组织的项目包括:◇公司下达或中心年度工作计划中确定的重要产品开发或改进项目;◇市场部或技术人员通过评审表或项目建议书提出的,并经评审认定需作为项目进行组织的项目;◇重要的技术改造或产品试验仪器开发项目;◇总经理或中心主任认定可作为项目组织的项目。原则上,下列设计工作不得作为项目:◇一般产品的改进或变型设计,无重大结构改进或电路原理、布线、软件无重大修改的项目;◇一般的仪表外观或布局设计更改;◇工作量在5个工作日以内可完成的项目。项目按其大小、重要性、复杂程度可分为重大项目、一级、二级、三级。重大项目包括:◇公司从发展战略或市场分析基础上提出的对公司发展有重要意义的项目;◇结构、控制技术有重大创新,或在现有技术上有重大突破;◇应用对象不明确,前期技术要求无法准确定义,开发过程存在反复可能性,开发时间、工作量难以估算,完成时间不严格要求。重大项目奖励在立项时由项目主管与中心主任、公司总经理协商奖励办法,采取提成或项目奖金或两者结合的办法。一事一议。:◇公司下达或中心年度工作计划中确定的重要产品开发项目;◇在公司现有产品线以外开发的重要新项目,项目结构、电路要求基本明确;◇重大国外产品国产化项目,有样件,但结构、电路需自主开发;◇项目奖等级系数:。二级项目包括:◇较重要的新项目,客户要求明确,有样件参照;◇国外产品国产化项目,参照样件开发,结构、电路需要设计或改进;◇项目奖等级系数:。:◇对现有产品进行重大改进设计或变型设计,结构、电路、软件需作大的修改,经评审认定可作为项目组织的项目;◇重要的试验仪器开发项目,经评审认定可作为项目组织的项目;◇项目奖等级系数:。三、项目开发组织项目立项程序如下图所示:项目的提出可由不同的渠道,提出的项目应形成“项目建议书”。“项目建议书”由市场部、工程技术研究中心产品线经理及其委托人员或市场部与工程技术研究中心产品线经理共同提出。“项目建议书”作为项目是否立项的重要依据,包括以下方面的内容:◇项目概述:名称、来源、客户群等;◇项目技术要求:功能、结构、技术参数等;◇项目市场分析;◇项目可行性分析;◇项目风险分析。以上内容根据项目、客户的具体情况可增减,是否增减由工程技术研究中心主任决定。对于客户、项目要求明确且已签订技术协议的项目,可以简化“项目建议书”。“项目建议书”交到工程技术研究中心,中心主任对“项目建议书”内容进行审核,确定其内容是否完善,增减是否合理,对不满足要求的“项目建议书”退回修改、补充。合格后提交技术委员会进行立项评审。立项评审由工程技术研究中心组织,技术委员会全体成员参与,对“项目建议书”各项内容详细评审并对其是否立项做出结论。对于立项的项目确定项目等级,并提出项目工期要求等。非重大项目可直接提交总经理审核并批准立项。“项目建议书”评审通过后,下达至工程技术研究中心。由中心主任、室主任、产品线经理协商成立项目组,确定项目主管,下达“项目设计任务书”,启动项目。项目开发及验证阶段如下图所示:项目主管接到“项目设计任务书”后,应整理设计输入,并组织输入评审,确认输入完整、明确、具体,满足开发要求。“项目设计任务书”并完成输入评审后,会同产品线经理提出完整的“项目开发计划”,包括项目各阶段工作内容、人员、进度、项目工时、所需资源等,并报中心。中心呈报技术委员会审核并核定基准项目奖,其基准奖金按核准的有效工作日计算,每工作日50元,并考虑项目等级系数,然后由中心主任批准“项目开发计划”。“项目开发方案”应包括结构和控制系统方案,结构设计方案原则上应为3D方案,若确无必要或时间紧迫可采用2D方案,控制系统方案应完成原理设计,PCB和软件开发思路,关键器件选用说明。方案评审由项目组提出,中心办公室组织,结构与控制部分可同时或分开进行,必要时可多次进行。方案评审后,进入技术设计阶段,完成工程图设计、审核、批准,并下发试制图纸。试制图纸下发后,项目组跟踪外协及外购件的配套并组织样机试制,必要时项目主管可申请快速样件试制;样机完成后,项目主管提出“样机试验验证大纲”,经审核、批准后交验证工程师进行产品验证,根据验证报告对样机进行整改,直至完全满足设计输入要求。样机评审时,应提交样机,样机检验、验证报告,完整的产品图样;产品用户可参与样机评审或将样品直接发给用户试装,作为评审一部分。样机评审完成,可下发整套图纸至工艺室完成工艺编制,并组织小批试制,小批试制由制造部完成,项目组跟踪并指导。小批试制后,制造部根据试制情况向项目组提出小批试制报告,指出工艺、工装及检验方面的意见,项目组做出相应改善,并组织