文档介绍：绩效管理,“要我做,还是我要做”?这是个问题!在绩效管理这个工作上,职责权限通常是混淆不清的,由此滋生出诸多问题。由于绩效管理的发起者是人力资源部,于是许多人就以为绩效管理就是人力资源部一个部门的事情,总经理这么看,于是他们经常把关注的焦点集中于人力资源部做了什么而不是绩效管理本身发挥了什么作用,比如人力资源部设计了什么新颖的考核量表,组织了几次绩效考核,绩效考核结果的统计报表做了没有,等等;直线经理这么看,于是经常在人力资源部组织绩效管理工作的时候,被动应付,敷衍了事,以完成“人力资源部的任务”为终极目标,至于绩效管理究竟给他们带什么好的改变,他们根本就不关心,于是,他们经常在重复一些机械的动作,比如在人力资源部下发的表格上简单填空,随便打分,仪式化地签字,机械地给员工划分等级,等等;员工这么看,于是每次考核之后都把愤怒的矛头指向人力资源部,认为人力资源部是一群闲着没事做只会制造恐慌的官僚,认为“这一切都是人力资源部的阴谋诡计!”上面分析了三个层面人员对于绩效管理的认识,这其中,直线经理居于重要位置,因为一旦总经理这一关被“攻破”,剩下的工作主要由直线经理担负,他们才是绩效管理的中坚力量,是嫁接企业和员工的桥梁,向上对企业的绩效管理政策负责,向下对员工的绩效发展负责,其重要性非同一般!而总经理在HR经理坚持不懈的推销攻势下,通常会表示出支持的态度,人力资源部的绩效管理方案经过他们的修改之后最终也会获得推行。那么,当新的绩效管理制度被获准推行之后,就要看直线经理的表现了,他们会怎样表现呢?关于这一点,笔者有以下几点体会,与您分享!2005年,在总经理的大力支持下,笔者主持设计了公司2006年绩效管理体系建设方案,从2005年9月6日制定方案实施计划到2005年12月7日最新绩效管理办法正式被批准实施,总共用了三个月的时间。在这三个月里,笔者与管理层做了不下10次的正式沟通(非常正式的沟通则更多),对中高层管理人员进行了两次集中培训,整理了三万字的绩效管理辅导手册,组织编写了最新的员工职位说明书。应该说,这样的准备工作已经算是比较充分的了,而且在这个过程中,总经理也表现出了与以往不同的高度支持的态度,多次在经理会议上强调了绩效管理的重要性,表现出了极大的决心。而且,很多中层经理也在会议上表态,认为最新的绩效管理办法比较好,值得推行。但他们会上和会下的表现几乎是两个样子。表现一:“你告诉我怎么做?”最新绩效管理办法实施后不久,某部门的经理A打电话给我:“赵主管,你有空吗?有空的话到我这来一趟吧,我想和你聊聊绩效管理的事,请你帮忙啊!”说实话,一开始接到这样的电话,我是比较高兴的,有直线经理主动与我交流绩效管理的工作,这在以前是没有的,这说明经理们已经对这项工作引起重视,好事啊!于是我就很高兴地赴约前去。但真正坐到他的办公桌前,我才发现,我的乐观似乎有点一相情愿了!A经理直接把我主持编写的《部门绩效管理办法》和《员工绩效管理办法》摊到我的面前说,“赵主管,你弄的这一套东西,我看得头都大,你直接告诉我吧,我该做什么?怎么做?你说我记!”实际上,这个制度在发给经理的同时,专门组织了一次培训,会上,我对制度的设计思想,应该注意的细节,所使用的工具,都做了比较详细的讲解,而且那两个制度除了工具表格之外,加在一起不到7页纸,由于两个制度的设计思想一样,除去雷同部分,