文档介绍：人力资源培训与开发第十章培训与开发§1培训与开发决策分析培训与开发的决策分析指的是,组织在决定是否进行某项培训与开发活动之前对成本——收益进行的权衡考虑。组织进行培训与开发的决策分析在决定是否进行某项培训与开发活动时,组织需要考虑以下三个方面的因素:培训与开发的支出C;员工参加培训与开发将会给组织带来的收益B;组织支付给员工的加薪S,因为员工通过培训与开发获得了提升。只有B-S大于C,培训与开发才会提高组织的收益。影响培训与开发利润的因素包括:受训员工可能的服务年数、受训员工技能可能提高的程度、受训员工的努力程度和对组织的忠诚度等。影响组织培训与开发收益的因素包括(ABCD)。2培训与开发决策的制定培训与开发不是一项无回报的开支,二是一种对人力资源的投资。但是实际工作中,管理层往往把资金、物质成本看得比智力成本更为重要,会出现决策的误区,表现为:由于对人力资源投资的回报比其他类型的投资回报更难量化,从而更容易遭到管理层的反对。由于培训与开发效果评估的滞后性等因素,管理层更愿意投资到那些容易衡量或反馈时间短的培训与开发课程,而不愿意做那些难于衡量或反馈周期长的培训与开发投资。在一定程度上,视培训开发为一种开支或一种员工福利,而不是一项投资。培训与开发的预算经常落后于经营战略计划。§2培训与开发的组织和管理培训与开发的组织体系组织在设立培训与开发机构时,要考虑两个方面的因素:一是组织的规模,二是人力资源管理在组织中的地位和作用。在中小型组织中,一般不需要设置专门的培训与开发机构,培训与开发工作通常是某个人力资源管理岗位的一项职责。在大型组织中,由于员工数量多,培训与开发任务繁重,一般设置专门的培训与开发机构,具体有两种模式:一种是培训与开发机构隶属于人力资源部,是其中的一个部门,另一种是培训与开发机构与人力资源部并列,是组织的一个独立部门。前者把培训与开发看做整个人力资源管理系统的一部分,便于形成一个协调、统一的培训与开发计划,缺点是:无法体现培训与开发在组织中的战略位置,而且会受到其他工作的影响,难以保证培训与开发的力度和连续性。后者刚好相反。此外,由于两个部门是并列的,难免会发生冲突,因此,需要在两个部门智商设置一个领导充当组织和协调的角色。在一些大型的、实行分权花管理的组织,有时会建立企业大学来负责组织的培训与开发。企业大学是独立的培训与开发机构的一种扩大发展的模式。关于培训与开发组织体系的陈述,错误的是(D)。1,需要考虑组织规模和人力资源管理在组织中的地位和作用,保证培训与开发的力度和连续性培训与开发工作的组织管理培训与开发部门的职能制定支持企业经营战略的培训与开发战略;分析明确公司和各类职位、各级各类人员的培训与开发需要;形成如何满足这些需要的建议和计划;制定企业年度的培训与开发计划;制定年度培训与开发预算;确定企业内部和外部的培训与开发资源;实施各类培训与开发计划,具体安排各类培训与开发课程或活动;帮助和指导员工个人职业发展计划;管理好员工培训与开发的档案;维护培训与开发的场地与设施,充分开发与利用各类培训与开发的资源。管理层的培训与开发的责任对员工进行培训与开发的责任最终落实到直线经理身上,包括关注下属员工的职业生涯发展,提供给下属员工发展其能力的机会,并在日常工作中鼓励员工持续不断地学****在操作层面上,直线经理也是上岗培训的主要讲师。培训与开发效果的评估培训与开发效果的评估是一个运用科学的理论、方法和程序,从结果中收集数据,并将其与整个组织的需求和目标联系起来,以确定培训与开发项目的优势、价值和质量的过程。但是由于培训与开发效果的滞后性,以及员工个体的差异性,要客观、科学地评估培训与开发的效果相当困难,效果评估师培训与开发体系中最难实现的一个环节。关于培训与开发效果评估的陈述,正确的是(B)。1评估的内容培训与开发效果评估中应用最广的是层次评估模型,把评估内容分为反应、学****行为、结果、投资收益等五个方面评估。反应评估。反应评估重点是评估受训人员对培训与开发的主观感受和看法,包括对培训与开发的内容、方法、形式、培训师、设施等。反应评估易于进行,是最基本、最常用的评估形式。通常采用访谈、问卷调查等方法,其中问卷调查法的应用最为普遍。学****评估。学****评估是评估受训人员“学到了什么?”受训人在参加培训与开发结束后,在知识、技能或态度是否有了提高或改变,是学****评估的主要内容。知识方面常采用笔试,技能方面常采用实际操作,态度方面常采用自我评价的态度量表。工作行为评估。工作行为评估的重点是评价培训与开发是否带来了受训人员行为上的改变,以及受训人员把所学知识运用到工作上的程度。由于受训人员相关工作行为的改变才是培训与开发的最直接目的,因此,工作行为评估是效果评估中一项重要的内容,可以直接反映培训与开发的效果,也是组织高层和直接主