文档介绍：合资仅半年的东风日产,因为内部融合问题不得不停产整顿。停产1个半月,痛定思痛,东风日产自此踏上了一条断点续传的阳光大道。东风日产断点续传文/贾永轩作者简介:贾永轩,北京索荣管理咨询有限公司董事长2003年注定会在中国汽车史上留下最浓墨重彩的一笔:东风与日产两大汽车公司进行了整合,按照50∶50的投资比例,双方成立了167亿元人民币注册资本的“中国汽车领域里规模最大的合资项目”东风汽车有限公司。就在两家企业的当家人苗圩和卡洛斯·戈恩对未来充满美好憧憬时,阵痛与酸楚、委屈与愤怒,迅速缠住了这个汽车巨人前行的脚步,中国汽车企业的第三种模式遭遇了前所未有的考验。其中,在合资公司中占有举足轻重地位的东风日产乘用车公司(以下简称东风日产),各种危机与积怨集中爆发:2004年,东风日产销量下滑10%,拱手让出了乘用车前十强的位置。但是,这种模式本身并没有错误,无论是东风人还是日产人,就东风日产未来的发展方向和目标是达成了共识的。无法产生合力的根本原因,在于合资双方都有自己不同的成功模式。痛定思痛,东风日产开始摸索适合于自己的经营模式,这其中的纲领性文件《东风日产共同行动纲领》,将东风日产带上了正途:2005年,东风日产销售量暴涨160%。研究东风日产的整合案例,我们应该将更多的精力投入在其合力求解的过程研究上。那份炫目的成绩单,只是这个过程的一个必然结果。合资而不和谐东风日产的前身是2000年问世的风神汽车公司,当初只是东风汽车集团与台湾裕隆汽车(日产汽车拥有部分股份)无心插柳的合作试验品。2300万资金起家的小企业当年投产当年赢利,三年中资产增长超过26倍。这曾经是风神汽车的天堂岁月。2003年,日产与东风全面合资,风神汽车被收入其中,更名为东风日产乘用车公司。风神汽车的总经理任勇也迎来了搭档,日产方面派出的总经理吉田卫。东风日产合资之初,中日双方有着共同的目标界定和共同的利益追求,如合资合同上就明确了合资的目的——以先进的技术和管理方法开发、生产、销售高质量、全系列的商用车和乘用车,满足各种消费需求,并对股东投资回报,成为具有全球竞争力的汽车制造商。合资容易合心难。尽管双方就东风日产的经营目标达成了一致,但由于风神汽车和日产汽车在乘用车领域都有自己的成功经验,双方都力图沿袭各自以往的成功模式。50:50的股权比例意味着双方同等的决策权、管理权和话语权,使得双方势均力敌,互不相让。首当其冲的是人员安排问题。也许是日产方面太急于了解中国市场,日方不仅派出吉田卫担任东风日产的总经理,而且采购、售后服务、市场推广等部门的正职也均由日方出任。但是,他们中的大部分人中文并不很流畅,对中国的汽车生产和汽车市场也不算很熟悉。他们把握、了解这个巨大市场的方法就是分析、了解大量的资讯。而曾经领导过风神汽车在中国市场上创造出“风神神话”的任勇,却只是出任合资公司的副总经理,分管生产。本来,中方在市场营销上有优势,却让中方的总经理去管生产;日方在研发、生产上有优势,却让日方的总经理去管营销,最终不仅无法实现优势互补,反而将各自的优势抹杀殆尽。这不能不说是一个大败笔。另外一个不和谐体现在双方不同的工作方式上。当时,在东风日产的所有日本人手里永远都有一个本子,详细地记录一切数据,他们永远在提问:为什么要这样做?为什么要花这笔钱?其他对手公司为此花了多少钱?为什么要用这个供应商的配件?请提