文档介绍：附录:分地区营销策略
我们根据现有业务以及当地渠道的不同特点将整个市场分为四类市场,针对他们不同的特点来制定相关的分区域业务策略
新疆
青海
西藏
云南
四川
甘肃
宁夏
陕西
山西
河南
湖北
贵州
广西
海南
广东
江西
福建
浙江
江苏
山东
河北
内蒙古
辽宁
吉林
黑龙江
湖南
天津
上海
北京
安徽
重庆
A类地区
B类地区
C类地区
D类地区
四类地区的特点总结
1
商务渠道业务指标、人员安排、管理指标和分销商评估指标
销售指标
29154万
建议重点扶植的分销商
业务人员数目与安排
A类地区(3)
B类地区(12)
C类地区(4)
D类地区(6)
31308万
5800万
2538万
维持原有的32个年销售100万人民币以上的主要客户,对于其他小客户逐步进行归并
每个地区原则上扶持四个一级分销商,覆盖整体地区,所有B类地区共48个100万元销售额以上的客户
每个地区原则上扶持两个一级分销商,覆盖整体地区,所有C类地区共8个100万元销售额以上的客户
每个地区原则上扶持一个一级分销商,覆盖整体地区,所有D类地区共6个100万元销售额以上的客户
河北7人、安徽1人、西安1人
黑龙江1人、长春1人、辽宁1人、郑州5人、山东7人、山西3人、广州2人、武汉1人、湖南2人、成都2人、重庆2人、福州1人
北京2人、杭州4人、南京2人、上海1人
兰州1人、新疆1人、广西2人、云南1人、江西1人
分销商管理指标
分销商业绩评估指标
2
OTC渠道业务指标、人员安排、管理指标和分销商评估指标
销售指标
10万
240
240
240
1名
门店数
每月拜访次数
一名销售人员每月拜访次数
所需人员
OTC药店覆盖指标
拜访机制
业务人员数目与安排
240家
原则上每一个终端由一名业务人员提供终端拜访
当门店过多,可以通过客户经理拜访其总店,通过业务人员拜访其分店;1名客户经理可以负责拜访多家大型连锁药店的总店
110万
10万
10万
1320家
120家
240家
1次/月
2次/月
2次/月
1次/月
1320
2640
240
11名
120
240
240
1名
240
240
240
1名
A类地区(3)
B类地区(12)
C类地区(4)
D类地区(6)
3
处方药渠道业务指标、人员安排、管理指标和分销商评估指标
销售指标
200万
288
288
72
4名
医院数
每月拜访次数
一名销售人员每月拜访次数
所需人员
处方药覆盖指标
拜访机制
业务人员数目与安排
A类地区(3)
B类地区(12)
C类地区(4)
D类地区(6)
288家
原则上每一个终端由一名业务人员提供终端拜访
762万
108万
90万
684家
216家
144家
1次/月
2次/月
2次/月
1次/月
684
1368
72
19名
216
432
72
6名
144
144
72
2名
4
A类地区
5
A类地区的特点是属于区域性的商业流通市场,是神威药业的主要特点,因此,神威药业应积极地巩固在该地区的销售,避免销售的滑坡
河北、安徽、陕西
A类地区范围
巩固A类地区现有商业渠道,保持渠道充足的产品量;以巩固销量、稳定回款、管理本地区面对终端的分销商为目标
业务发展战略
渠道:拥有大规模的区域商业流通市场,有很强的地区辐射能力,向周边地区冲货,价格不稳定,难以控制货品流向
销售情况:A类地区的销售量占销售总量的四成,属于销量明星
消费能力:本地区的消费能力可以,神威产品在本地区渠道有一定的广度,目前的消化量较大
知名度:最早进入的地区,产品在A类地区有较高的知名度
市场与销售特点
纯商务渠道、OTC渠道 29154万
OTC渠道 10万
处方药渠道 200万
2002年度任务分解
6
A类地区渠道发展策略
与A类地区商业流通市场中实力雄厚、操作规范的经销商建立好的业务联系,把握和管理一级经销商的货品流向,以降低市场的不稳定因素可能对神威造成的影响
跟踪现有一级商业渠道的货品流向,掌握其下级渠道网络情况,选择当地有一定终端覆盖能力的二级经销商建立业务联系
商务
管理好与商业流通市场的大型经销商,把握其下级分销商的情况,以便今后直接与本地及他地区的分销商发展业务联系
跟踪并管理二级分销商流向,并逐步与二级分销商签订分销协议,扶植一级经销商的渠道网络,稳定地区的销量并管理好回款
不进行额外的人员投入
OTC
产品已有一定知名度,利用现有OTC渠道人员发展本地的