文档介绍：大连市文博艺术馆运营规划报告(初稿)(规划时限:2015年-2016年)编订时间:2014年12月实施时间:2015年01月目录前言战略纲要战略目标第一章、战略总则与分析一、战略总则(一)规则编制背景(二)规则指导思想及原则规划时限运营理念二、战略分析(一)企业经营环境分析(二)客户分析(三)企业分析第二章、战略实施与控制一、战略实施(一)品牌战略(二)营销战略(三)企业文化战略(四)人力资源战略(五)财务战略二、战略控制(一)事前控制(二)事后控制(三)随时控制前言2014年10月10日,大连市文博艺术馆正式起航,在文化产业的千军万马中,大连市文博艺术馆肩负“文化传承”的伟大使命,承担着“博览天下”的艰巨责任。做为艺术馆的运营团队,如何使文博艺术馆“异军突起,独领风骚”,实现文化建设与经济提升相协调的品牌发展目的,是运营部必须解决的核心问题。在前进的路上,我们将面临前所未有的困难,也将接受各种复杂情况的考验,在我们起步之前,我们就已经清晰的看到了文化产业的生存之残酷性,众多文化机构在市场的铁拳下苟延残喘,甚至倒闭关张。文化产业的整体不景气,一方面源于国家文化产业政策的宏观控制紊乱,(虽然国家数次针对文化产业进行大力度的政策支持,但是实际贯彻情况令人不敢恭维),文化产业的发展仍然处在无序的混乱的迷茫状态;另一方面经济环境的疲软对文化产业的创新与发展造成了极其不利的外部束缚;由于以上两方面的制约,文化产业从业者在资金投入上缺乏基础保障,在产业发展上无法构建以“文化”为核心的良性理念,在这种情况下,文化产业从业者不可避免的会体现出“急功近利,竭泽而渔”的心态,于是会渐渐偏离了以文化为核心的良性发展轨道,最终将文化产业做成了“传统生意”。毋庸置疑的结果是形成了恶性循环,导致最后的失败也就很“顺理成章”了。正确理解文化的真正内涵,是我们处理文化与经济之间关系的重要基础,文化本身具有鲜明的美好符号,同时也具有传播的属性,文化的发展离不开经济的刺激,脱离了经济的推动,文化无法形成真正的传播渠道。但是单纯以经济为目的的文化与市场有关,与文化无关。文化与经济之间具有互促性,不具有排他性。通过本规划方案的的实施,着重从务实可操作的角度解决以下六个问题。一:我们如何盈利?二:我们从哪里盈利?三:我们的客户是谁?四:我们能为客户创造怎样的价值?五:我们应该打造怎样的团队?六:我们团队的核心价值观是什么?【战略纲要】:立足于文化的传承与发展,将文化发展与经济发展进行统筹协调,以文化平台创造经济发展空间,以经济发展巩固文化平台基础,利用多渠道盈利模式运营,在创新中务实前进,从而打造一个在艺术界具有广泛影响力的文化品牌。。【战略目标】(1)合作目标2015年内,我们将通过多层次的文化资源整合,与相关机构积极展开战略合作,促进我馆经济盈利模式快速增长。(年内合作目标120家,其中艺术专业机构40家、旅游合作70家,企业合作10家,艺术家合作50人)顾问团组建与合作聘请资深专家、学者、政府机构领导组建“大连市文博艺术馆专家顾问团”,利用顾问团强大的社会影响力为我们的其他业务展开奠定“品牌效应”基础。顾问团的组建,有利于提升我们在业内的知名度与公信力。对于起步初期的我们而言,造势不如借势,想要在文化产业中获得广泛的认可,这一点是我们做好其他工作的必要条件。顾问团队职责与功能:倡导文化主渠道作用,弘扬文化创新精神。参与主持或主讲文博馆论坛、沙龙等活动;担任我馆赛事评委;搭建我馆与知名艺术家交流合作的媒介平台,为我馆的会员制形成打下基础。美术培训机构合作:经过前一时期的市场调研结果显示,目前大连约有各种注册美术培训机构约1000多家,规模与师资水品参差不齐,对于生源问题都存在自身实力与市场需求不一致的共性,学生家长在众多培训学校的竞争中,也面临着如何选择的尴尬处境,在这种情况下,培训机构的正规性、师资背景的严谨性就成为了至关重要的决定因素。而这一点恰恰是我们的优势所在,一家与专业艺术展馆相合作的培训学校,无疑会受到更多学生家长的青睐与认可,而且结合我们的专家顾问团做为依托,这对合作对象的益处是十分明显的。合作剖析:例:通过与我们的合作,合作对象首先应该成为我们的会员单位,会员单位年会费应不低于3万元。年保障发展会员30-50家,年收益应该在:90万-150万。在我馆举办的各种活动中,合作对象做为协办单位出现,市级大型活动赞助费1万元、省级大型活动5万元,国家级大型活动10万元,享受协办单位的媒体推广与品牌形象待遇。(非合作对象加倍,中小活动视情况酌减)生源提成(对我馆推介或我馆活动中获得的生源)计划年推荐成交生源100人与合作对象策划展开主题活动为我馆未来的文博艺校做好基础筹备,包括培训流程与内容,以及先进培训师资的积蓄。同业合作(艺术馆、画廊):与国内知名同业展