文档介绍：正确的思考是为了更好的行动——从生产效率谈起一、 生产率低下的的表像原因(一)——从生产车间中体现的原因 人员的问题:问题集中表现在人员的熟练程度不高,员工结构不合理、员工稳定性较差,员工士气低落,纪律松散……总之表现为“不会做或不愿做”。 工装设备问题:问题集中表现在工装设备的设计规划、选用配置不够细致,工装设备结构与产品结构的吻合性不够,自然导致工装设备的适用性降低;设备的正常维护保养不善导致故障率高,工作重心颠覆为维修而不是保养预防,再加之有限的维修效率,必然会导致设备停停打打,调度利用不够合理等均导致设备的利用率低。 现场物流问题:仓库与收发沟通衔接不够好,导致配料效率低;收发对生产开货与中途生产配合度不高,导致等待窝工,物料整理不好标识不清,导致停工翻找。 工艺问题:开货准备不足,工序设计未结合产品、设备、夹具、人员等进行潜心研究,工序瓶颈未能及时的有效的排除,生产工艺、品质标准不明确,经验错误未加预防而重犯,成功经验未能总结与推广……这些现像不但导致没有生产效率,同时可能导致错误作业。空间场所规划问题:现场整理混乱导致大量的查找与重复搬运,阻碍生产作业顺畅进行;工作场所与工作台面未能进行“无障碍”设计规划……混乱导致费时费力。二、生产效率低下的表像原因(二)——在生产管理过程中体现的原因 计划问题:出货计划→生产计划→物料进度计划/外协进度计划→作业计划间缺乏有效的衔接,生产负荷、工段负荷、工序负荷间缺乏平衡性与衔接性,必然导致停停打打,并进一步导致骨牌效应;作业准备与前置工作缺乏充分的准备;作业按排缺乏(或因缺乏公正性导致缺乏)合理性,让整个生产单位的衔接性、平衡性遭到破坏,使工作衔接不紧奏;人员安排与运用率低,每天很多无工序人员;生产过程与进度缺乏有效的控制,导致作业计划无法有效落实,也无法有效的补救调整。 运作问题:运作流程经常脱节,信息不畅通大大防碍了管理效率;单位间缺乏有效的沟通、协调、配合、服务意识,也缺乏有效的统筹与指导,人为的给生产运作效率带来障碍。 工作方法与****惯问题:未能在工作中摸索、总结经验来提升自已,未能形成一套有效率(比如:工作优先级原理、报备管理、抗干挠管理)的工作方法与****惯,未能(科学的分权与分责管理,从而达到)有效的运用和发挥下属的作用,对自身的、管理单位的时间、日程、工作计划未能得到有效的管理控制,必然导致:忙(匆忙)→盲(盲目)→茫(茫然)。 异常处理:异常未能及时终止,并像雪球一样越滚越大,最终象一条巨蟒一样缠绕着生产运作,让生产运作丧失了伸展性与机动性;生产管理人员未能有效的开展巡查工作,无法在巡查中有效的发现问题,就更谈不上指导与解决问题了,瓶颈总是得不到补强,同样的障碍接连二三的出现在生产运作之中。 精神领袖的馈乏:每个生产单位的基层干部都应该是该单位的精神领袖,引导与策动属员全力以赴,这就要求我们的管理人员处处带头,做好榜样、示范与引导作用,指导教育属员做好工作。长此以往必然能取得好的成果,这种成果也将进一步巩固员工的“干劲精神”。对于怕吃苦、怕吃亏、爱计较个人得失的人来讲,是不可能做好精神领袖的,可是去那里寻找不怕吃苦、不怕吃亏、不计较个人得失的精神领袖,怎样去培养塑造这种精神领袖呢?有些企业用特高薪去请好领袖,我想就是其中的一种方式。因此,组织队伍建设是企业管理一个永恒的核心的课题。三、生