文档介绍：狼性管理在华为读后感狼性管理在华为(王永德)聚焦战略:《华为公司基本法》第23条指出:我们坚持压强战略,在成功的关键因素和选定的战略生长点上,以超过主要竞争对手的强度配置资源,要么不做,要做就极大地集中人力、物力和财力,实现重点突破。削足适履:华为从1998年就开始引入大量国际咨询公司的服务,在组织、管理、流程、财务、人力资源、IT系统、质量控制等方面进行了全方位的与国际接轨的管理变革。华为引入IBM的IPD(IntegratedProductDevelopment)系统后,在产品研发的每个阶段都按照是否违反知识产权保护以及是否通过申请专利保护企业利益而进行严格的自我检查。这一管理流程的严格执行保证了华为在技术研发上的“干净”。为了企业的可持续发展,华为投入巨资建立和完善管理体系。1991年,华为成立了管理科,不断招聘管理学硕士、博士抓公司的管理。1996年华为在管理建设方面改变思路,全面借助外力建立公司的管理体系。首先请人民大学专家组对华为的经营理念和基本经营政策进行提炼和总结,其次引进美国ORACLE公司的企业资源计划(ERP)系统。接下来华为请HAY公司建立人力资源管理系统,请KPMG公司建立财务管理系统,请IBM咨询公司建立公司整体架构,实施业务流程重组(BPR)和建立公司的信息系统。华为尝试通过高质量的“制度化”、“流程化”、“标准化”、“信息化”来最终实现企业的“专业化”,通过对过往经验的积累和规范不断提高管理运作水平,扩充市场、扩大规模、提高效率、降低成本。狼子野心:华为大赌大赢所遵循的三大战略原则:第一,设定远大而明确的目标;第二,坚持,再坚持;第三,运用“压强原理”,降低大赌风险。多向联合:华为的成功一部分要归功于他的“利益均沾”原则,即在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体,努力探索按生产要素分配的内部动力机制。在内部,华为公司与员工之间通过内部股票将利益捆绑在一起。在外部,通过参股、合资、让利等方式将各个群体与华为结为利益共同体。充分利用资源:华为一直把市场和研发放在经营和管理的首要位置,每年研发投入占销售收入的12%左右,市场投入占销售总额的13%左右。正是靠这种持续高强度的投入,加上优良的产品开发管理,市场营销管理、采购管理、生产计划管理、财务管理,使得这种投入能变成更大的产出,产生良好的经济效益。善用人才资源和外交资源使华为具有了行业内不可替代的优势。立足核心:华为的核心战略包括三方面,1为客户服务是华为存在的唯一理由,客户需求是华为发展的原动力;2质量好,服务好,运作成本低,优先满足客户需求,提升客户竞争力和盈利能力是华为生存的根本;3持续管理变革,实现高效的流程化运作,确保端到端的优质交付。成长最大化策略:一个具体表现是“不计成本,敢于花钱”。华为员工的收入一流,费用开支同样是一流的,对重点客户的投入不惜血本。服务客户是华为存在的唯一理由:已成为华为最基本的价值观。华为人认为企业不能只为实现股东利益最大化,也不能以员工为中心,管理的任务是挣得为客户服务的机会,因为客户是企业价值的源泉。改良而非革命:中庸之道实际上是任正非管理思想的主要原则,在公司整体运作中,任正非一直主张管理上要做到进取而不盲动,稳健而不保守,敢冒风险又善于稳中求胜。任正非说在管理上他不是一个激进主义者,而是一个改良主义者,主张不断的进步。无生命的管理:即引进国外的先进管理实践,使公司实现端对端的IT流程化管理,每个职业经理人都在一段流程上规范化的运作。任正非的目标是老板整天打高尔夫球,公司却能持续健康的发展。领先对手半步而不是三步:在产品技术创新上当然要保持领先,但并不是领先越多越好,领先竞争对手半步是最佳的选择,而领先三步就可能在一段时间内缺乏市场。应客户需求而进行的研发,直接与企业利润挂钩,是商业决策的根本性原则。华为的研发战略应需而变,体现了它强大的适应能力。独裁与民主:华为并不是追求完全的集权,他的分权有严格的限制。其一,在关键时刻大胆启用专才的潜能;其二,用人要建立在绝对信任的基础上;其三,分权要有绝对的控制。危机管理:《华为的冬天》给正走在坦途上的全体华为员工泼了一大盆冷水,在这种意识的影响下,形成了艰苦卓绝、不懈奋斗的前进动力。面子理论:任正非认为面子是无能者维护自己的盾牌,在他的理念里,人,不要脸才能成功,企业,不要脸才能生存。主张让员工在批评与自我批评中进步,把危机的苗头扼杀于萌芽状态。艰苦奋斗:任正非教育员工,必须要有长期在思想上艰苦奋斗的准备,持续不断地与困难斗争。艰苦奋斗是华伟文化的魂,是华伟文化的主旋律。牺牲原则:华为主动在IT寒冬来临前卖掉安圣电气,为华为带来了充足的现金流;在后勤方面,将安全保卫、员工培训、吃住行等业务逐步外包社会化,减轻公司管理的压力,节约了管理费用。人才战略:华为重视人才的吸引