文档介绍：班-组-建-设-与-管-理班组建设与管理在中国乃至全世界的制造业都在推行精益生产管理方式的过程中,很多企业都认识到了提升班组管理水平重要性。和企业的中高层管理者沟通时经常会提及"我们的班组管理跟不上、我们的班组缺乏实效性、我们的班组长能力不足"等等诸如此类的话题。的确如此,往往班组的管理水平代表着一个企业的综合管理水平。在全中国制造业导入精益生产之后,我们对比丰田、三星等国际500强企业,发现了我们的差距是存在于企业的各个层级和环节的,而班组管理水平的差距又是极为突出的。班组是企业的基石、实现管理的窗口、直接创造价值的生产环节,下面就如何做好企业的班组建设与管理谈一谈自己的观点。班组改建和维护任何企业能够生存至今(我们暂且不谈实力如何),就能够充分证明它的班组是起到了"有组织的生产"的作用的。所以我们不要上来就全盘否定。我们要做的工作是找到存在的不足和漏洞之后寻找行之有效的方法去完善它。所以我把这项工作叫做"改建"。班组,是由班和组共同组成的组织体系,班是生产现场的最基层组织,若干个班组成一个组,在课长或车间主任的领导下完成生产任务。工作任务由课长下达,然后逐级展开,最终由生产线员工完成。完成工作任务的过程当中遇到的问题由一线员工逐级向上反馈,最终得到解决,从而形成闭环。我们很多的企业存在这样一种现象:现场组织生产的人员由班长、调度、车间主任组成。班长负责各自班内的工作,忙得焦头烂额,调度去协调资源,车间主任负责把控全局的工作。这种现象貌似很合理,看上去调度分担了一部分车间主任的工作,可车间主任还是非常忙,总有解决不完的事情。形成上下脱节的状态。下面举个例子:我们把一个班设定为7人,一个组由三个班组成。这样班与班之间、组与组之间都形成了团队,相互之间有沟通和协作,只有少数问题会反馈到课长去解决,组织结构明朗,职能职责分工明确,更有利于及时有效的解决现场发生的问题。精益就是不断改善和标准化的过程,任何组织结构都不可能一成不变。随着产能、人员不断变化,其组织结构也要相应调整。产能下降了,就要缩编,产能提高了,就要相应扩编,目的都是通过现场的闭环管理及时有效地解决现场问题。确定了组织结构之后,各层级的职能职责的明确才能使班组工作落地。我们很多企业现场管理混乱无序的原因也是因为现场监督和管理者的职能职责没有明确。大家的事大家做就等于没人做。都有责任就等于都没有责任。各企业的产品和生产方式各不相同,根据自身情况制定各层级的职能职责和层级间的沟通联络体制是必要的。(丰田把它叫做报、商、联)很多企业都遇到相同的问题,班组长的能力不够。在我看来这种现象很正常。丰田发展、沉淀了60年才建立起来一套系统的、强大的人才育成体系,才能输出高水平的现场管理人员,我们大部分企业连这个人才育成体系还没建立起来,所以根本不可能在企业内部涌现出高水平的班组长。社会招工本科以上学历又没人愿意从事这项工作,所以我们的出路只有一条,从现在开始培养。这也是我们大部分企业欠缺的——把人才育成体系纳入公司战略规划当中,真正打造百年企业!班组管理与运营刚才提到过,现场班组各层级的职能职责的明确是班组建设的必要环节。对一个企业而言相当于规则,对一个社会而言就相当于法律,我们前面做到了有法可依,后面的有法必依就是班组管理要做的工作了。现场班组管理的内容是什么呢?丰田是围绕着五大任务展开的现场管理工作-