文档介绍：海尔——小小神童洗衣机的营销策略1计划概要当今的海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。有谁想到过,曾经它是一个拥有资产只有300多万元,亏损147万元、年销售收入只有348万元、3600多名员工等待发放工资来养家糊口的破败企业,经过短短16年的摸爬滚打,成为跃居全球家电企业发展速度排行第一的知名企业。海尔,它的成功不仅因为有个具有强大领导力的执行长—张瑞敏,还有全体员工的团结精神,完善的管理制度,富有活力的创新力……它的每次蜕变,都会给中国,甚至世界带来震撼。1996年,海尔在竞争激烈的洗衣机市场,产品供过于求,产品积压的局面下,改变了以往大容量的洗衣机,研发了一款容量小、具有省水省电功能、能够洗小件衣物的洗衣机。上市后三个月,“小小神童”在京每月销售逾5000台。1997年初“小小神童”在上海、广州及其他大中城市陆续上市。一年之内,销售突破30万台,两年内销售达到100万台。夏季销售尤其火爆,突破了夏天洗衣机销售淡季的禁忌,开创了洗衣机市场的又一个新局面,使海尔的发展又创一个新的顶峰。当然,如此的发展还没有达到海尔人的目标。在如今这个信息化知识时代,科技瞬息万变,一个新产品的产生可能下一秒就被市场所淘汰,海尔究竟要怎样做,才能始终跟随时代的脚步,处于不败之地呢?2海尔的营销状况海尔凭借其在自身努力和不断完善的管理机制,在有利的国内环境下,海尔走出了一条有特色的个性化道路。在国际竞争环境日趋激烈的今天,海尔不等不靠,坚决抓住商机,走出国门,为自己的发展开拓了更为广阔的空间。,抓住了有利的发展时机,在中国加入WT0之前,就将战略重心移至国际市场;其次,海尔地处经济发展迅速、具有深厚传统文化底蕴的山东省,尤其是位于以孕育全国著名企业著称、交通便利的青岛市,得到了当地政府以及国家的大力支持。,以及品牌效应,将集团发展国际化,提出了“从制造业转向服务业”的口号,其本质并非是实体性的产业转移,而是观念性的产业转移,将产品和服务连成有机整体,向以顾客满意为目标的经营理念的转移。,依托现代化的物流中心,实现成品的零库存。其次,海尔的产品也坚持全面质量管理,对每一件生产出来的产品实行最严格的监控和质量检测。此外,海尔通过引入国外先进的自动化控制生产线,目前已经能够按照顾客需要进行小批量、多品种的生产,基本做到了JIT的适时生产。、企业内SST市场链,激发员工求学上进,努力经营自我;海尔大学对各类员工进行岗前教育、岗中培训,提高员工素质;通过轮岗培养,提高各级管理人员的管理水平;通过加强与国际著名企业的交流,提高企业国际化水平。在用人制度上,遵循“人人是人才、赛马不相马”的原则,重才干而不唯学历,在企业内部各层次建立起促进员工发奋向上,求实、创新的敦促机制。“OEC”管理法,即英文“Overall、EveryandClear”O—Overall(全方)、E—Everyone(每人)、Everything(每件事)、Everyday(每天)、C-Control(控制)、Clear(清理)。即:“日事日毕、日清日高”。海尔的“OEC”管理法由三个体系构成:目标体系→日清体系→激励机制。首先是确立目标;日清是完成目标的基础工作;日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。就是这样一个枯燥的执行管理过程使海尔一直到目前为止成为其他企业学****的楷模。、日本企业推崇的创新精神与团队精神,在中国优秀的传统文化基础上将二者有机地结合起来,形成了极其丰富的海尔文化。其中最突出的是在企业管理中提出的“斜坡球体论”(即海尔定律):认为企业如同斜坡上的球体,市场竞争与员工的惰性会形成下滑力,如果没有一个止动力,球体便会下滑,这个止动力就是基础管理;斜坡上的球体不会自行上升,因此需要一个向上的拉动力,企业才能发展,这个拉动力就是创新。基于这一理论,海尔创出了“0EC”(日事日毕、日清日高)管理模式。,2010年Q1洗衣机品牌关注度排行榜显示:2010年洗衣机行业“海尔领跑市场,“美的系”是有力竞争对手”洗衣机品牌以海尔和“美的系”为主,%的关注度大幅领先其余品牌,%%的关注度位列第二和第六。%的关注度名列第三。与其他大家电相比,洗衣机市场上国外品牌得到了网民更多的关注,在前十名品牌中占据六系,但相比海尔和小天鹅品牌仍