文档介绍：在有些欧洲人的记忆深处,创建于1847年的西门子是一家能够制造出世界上最耐用电话的老公司。你尽管使劲地把电话砸到墙上,捡起来以后,依然能够听到那个讨厌的老板在电话另外一头的尖叫。对于这一点,没有人会不相信,因为西门子的电话是由那些专注于质量的工程师生产的,哪怕是电话中一颗小小的螺丝,他们都会费尽心机去设计。能够想像,早期每生产一部手机,都要耗去西门子13个小时。问题是,几乎没有人愿意为这些"像镀金般的玩意儿"慷慨解囊。所以到了1998年,当西门子在全球手机制造商中只排名第九,并在手机领域蒙受损失时,甚至没有人感到迷惑不解。让人感到迷惑不解的是在短短三年之后,西门子公司竟然又跑到了全球手机制造商中的第三位,并在稳居前四位。这一切出自于今年62岁的西门子首席执行官范·皮埃罗之手。有人说,西门子重现生机的故事,其实也就是范·皮埃罗从慈善的领导者变成严厉的监工头的故事。1992年,当范·皮埃罗接任西门子公司总裁兼首席执行官时,德国的市场形势一片大好。由于东西德刚刚合并,西门子的客户大部分都是政府或者公用事业机构,如火车、电厂和电信系统。这些组织并不过于计较成本,范·皮埃罗也用不着费很多的心思,利润便滚滚而至,其中德国电信业寡头--得意志电信公司是西门子最大的客户。随着重建东德的需求渐渐消减,国际市场的竞争日趋激烈,产品价格不断下降。范·皮埃罗意识到西门子的组织僵化、步伐缓慢,于是便开始了上任以来第一次力度较大的改革。他把德国的员工人数裁减了17%,并且卖掉了价值约20亿美元的业务;同时精简中层管理人员,鼓励改革创新。到1995年,公司上下都为其实现的惊人转变而欢呼雀跃。谁都没有想到,他们紧接着就遭遇了美元贬值,马克的相对坚挺让西门子的日子一点都不好过,与国外的竞争对手相比,他们的成本实在是太高了。就在范·皮埃罗力主变革的同时,西门子的竞争对手也在变革,而且速度比西门子更快。1998年,西门子的股票价格下跌了23%,,更是减少了三分之二。"这台奇妙的巨型机器已经不能够正常地运转了,人们已经意识到,肯定是什么地方出了问题。"杰哈德·舒勒梅尔回忆说,他是西门子美国公司的首席执行官。事实上,投资者们也开始议论纷纷,他们怀疑范·皮埃罗缺乏足够的魄力来解决西门子遇到的问题。他还靠得住吗?范·皮埃罗曾经是从政人员,在70年代效力于家乡的市议会,获得法学博士学位的他也考虑过在德国国会中谋求一官半职,结果却进入了西门子公司。在西门子工作的早期,他的大部分时间都是在发电事业部度过,这种经历很好地锻炼了他运作大型项目的能力,但是在营销和业务方面的训练却少之又少。成为CEO以后,他跟工人们建立了友好的关系,而不是简单的发号施令。这种"和蔼"的工作方式是西门子的传统,也为德国大多数商业人士推崇。但是在投资者的眼里,范·皮埃罗的这种表现并不受欢迎。他们坚持认为,西门子需要的是一位冷酷无情的"成本杀手",就像戴姆勒-克莱斯勒公司的首席执官茹根·E·席兰普一样。他们开始公开地要求范·皮埃罗辞职。1998年,西门子的形势变得空前的严峻,范·皮埃罗本人也承认这一点。步履维艰的半导体事业部拖慢了西门子前进的脚步。随着这个事业部损失的不断扩大,范·皮埃罗不得不关闭刚开了15个月的一个英国芯片工厂。电信事业部也麻烦不断,因为西门子对手机的市场前景判断失误,他们错误地认为手机依然是精英阶层才能拥有的高端技术产品,而事实上,手机已经开始走向大众化并且已经成为时尚的一部分。手机市场红红火火,但是西门子却拿不出合适的产品。另外,一种新推出的燃气轮机出现了质量问题,从而对发电事业部产生了负面影响。要是在平时,范·皮埃罗在作出重大决定之前,肯定会先和公司的其它高级管理人员商讨。但这一次是个例外,他几乎是"一意孤行"。回到了慕尼黑的办公室以后,他和通信总监艾伯哈德·珀斯纳共同起草了拯救西门子的"十项计划"。根据这个计划,如果那些表现差劲的事业部不能扭转劣势,就会被出售或者关闭;同时要进行恰到好处的收购,使剩下的事业部成为所在行业的领导者。这个计划还给经理们设定了十分苛刻的业绩目标。尽管还没有人称范·皮埃罗为"裁员杀手",但是他已经砍掉了大量的工作岗位。,经理层也不例外。他依然喜欢以协商的方式进行工作,但现在,他更倾向于自己做主。这些措施并没有引致大规模的罢工。相反,员工们却作出让步,比如说同意按日常工作日的报酬在周末加班。就整个德国来说,西门子的员工显得非常理智,他们知道要在竞争中取胜,就必须灵活应变。"人不得不变得现实一些。"拉尔夫·海克曼说,他是西门子工会主席。,西门子在美国股票交易市场挂牌,在前后将近五年的时间里,范·皮埃罗向美国投入了90多亿美元进行收购。如今,美国已经成为西门子最大的市场,拥有8万名员工,销售收入达到近200亿美元。另外,亚洲特别是中国也越来越成为西门子的战略重地