文档介绍：中铁四局项目施工管控约束性条款(施工管理)总则为进一步夯实全局项目管理基础,加强项目施工过程中安全、质量、进度、技术等方面的控制力,确保项目全过程始终处于可控状态,特制定本条款。本项目管控条款为红线条款,是从局现行管理制度、办法中提取而来的,不求全面性、不求系统性,只求每条每款执行的必须性,因此是否定性条款。本次项目管理约束条款的制定,不影响局现行的各项管理办法、制度的效力,本次汇编条款中未明确的有关事宜仍按局现行的管理办法、制度执行。随着全局项目管理水平的不断提高,局将继续修订完善本管理条款的范围和内容。大型建设项目中由各个公司组建的“项目分部”,须同样执行本管理条款中对“项目经理部”的各项要求。本项目施工管控约束性条款将作为局专业片区管控、稽查大队、局施工生产大检查的依据和检查重点内容施工管理项目中标后交接项目中标后,各公司市场营销部门应及时向公司生产管理部门办理交接手续,并进行项目有关情况的交底工作,双方均应留有工作交接清单。项目管理机构设置和人员配置1、项目经理部机构设置项目中标后,公司应下达项目组织机构令,项目经理部的各业务部门设置应涵盖项目所有的管理工作,要明确机构的管理权限和职责。2、主要人员配置项目经理、总工程师按投标承诺到位,如发生人员变更,及时履行变更手续;项目安全总监按局规定配置,并进入项目领导班子。项目管理交底各公司应在项目经理部组建后一个月以内,组织相关机构业务部门对项目进行管理交底,交底工作由公司分管领导组织,并形成书面记录。整章建制项目经理部组建后,应在一个月内完成整章建制工作,涉及施工生产部门的各项管理办法和制度详见第3~8章相关内容。施工准备1、施工调查工程开工前,须由上级或同级单位组织施工调查,并形成书面调查报告。2、技术准备项目开工一个月内,须完成项目总体施工组织设计、总体方案(不含专项方案)的编制和专项方案编制计划,开工两个月内完成总体施工组织设计上级评审和安全、质量管理组织设计(策划书)。3、施工临时设施项目驻地、施工通道(含栈桥)、铺轨基地、制(存)梁场、枕(板)厂、拌和站等大临设施的布置和建设应执行策划、设计和审批程序。4、劳务分包策划项目经理部须制定劳务分包策划方案(分包工序、范围大小),并经集体商定。施工过程控制1、区域负责制公司须对项目实施分级、分区(片)动态管理,明确项目区域责任人,项目区域责任人按等级管理要求的频次对项目实施检查,并留有记录。2、施工计划编制经理部须依据合同工期要求编制总施工计划,跨年度时应结合各年度划分编制年度计划,并在此基础上编制各季度施工计划、月施工计划,确定重要节点目标,工期紧张时应编制周计划,项目经理批准后实施。3、进度管理必须坚持调度报告制度、周例会制度和月计划会议制度,对月度计划完成实行月末检查收方,对计划未完成情况要有原因分析和改进措施。4、施工日志项目经理部必须明确单位工程施工日志记录人,并有完整的施工日志。5、关键工序和特殊工序工程开工前,由项目总工组织对项目关键工序和特殊工序进行界定,明确必须开展旁站和实行“三检制”的工序,并组织编制关键工序和特殊工序的作业指导书。6、人员培训经理部必须制定完整的岗位培训计划(包含培训内容、对象和培训时间及授课老师),各项培训应编制培训讲义并留有培训记录。7、过程监控(1)项目经理部必须坚持“三检”制度:即班组自检、技术主管检查和质检工程师专检。(2)落实“内部旁站”制度:经理部需根据局要求,列出本项目必须旁站施工的工序,对旁站人员进行专业培训,制定工序旁站记录表格,明确旁站工作要求,旁站人员须做好旁站记录。(3)落实领导带班制度:经理部必须针对隧道、地铁(深基坑)、营业线、起重吊装等高风险工序,制定领导带班计划和带班领导分工表,并留有值班、交接班记录。(4)经理部须按照经过批复的施工组织设计和施工技术方案组织施工,当施工环境和施工条件发生变化,需调整施工组织设计和施工技术方案时,须报原审批单位重新审批。8、应急准备和响应必须明确高风险工序,项目经理组织编制可操作性的应急响应预案,进行应急预案的演练。项目收尾和交验1、项目进入收尾阶段,须明确具体收尾负责人及主要岗位人员,承担收尾、交验过程中相关事宜的处理工作。2、经理部必须制定竣工文件编制办法、计划、具体人员分工,项目总工程师是竣工文件编制工作的责任人。劳务队伍引进主体工程、特殊工序、关键工序施工的劳务队伍引进,按照以经理部为主、坚持公司审批的原则,队伍须优先从局公布的合格劳务分包名录中选取,且必须持有有效的安全生产许可证。技术管理施工技术管理体系1、工程项目开工前,须由项目总工程师组织建立本项目技术管理体系,明确技术管理部门和技术管理岗位职责,对本项目经理部的技术人员按专业和技能进行明确分工。2、项目经理部须建立以下技术管理制度:测量复核制度、技术