文档介绍：公司发展战略与规划企业战略规划是指依据企业外部环境和自身条件的状况及其变化来制定和实施战略,并根据对实施过程与结果的评价和反馈来调整,制定新战略的过程。可以由企业自主完成;借助微咨询专家网络完成;必要时邀请专业管理咨询公司操盘完成。一个完整的战略规划必须是可执行的,它包括两项基本内容:企业发展方向和企业资源配置策略。随时竞争环境的快速演变,企业战略规划从曾经的五年规划、十年规划,逐渐演变成需要企业高层拥有的一种常态意识,需要随着新技术的进步、新模式的发展而随机而动的对企业战略进行调整。定义所谓战略规划,就是制定组织的长期目标并将其付诸实施,它是一个正式的过程和仪式。一些大企业都有意识地对大约50年内的事情做出规划。制定战略规划分为三个阶段,第一个阶段就是确定目标,即企业在未来的发展过程中,要应对各种变化所要达到的目标。第二阶段就是要制定这个规划,当目标确定了以后,考虑使用什么手段、什么措施、什么方法来达到这个目标,这就是战略规划。最后,将战略规划形成文本,以备评估、审批,如果审批未能通过的话,那可能还需要多个迭代的过程,需要考虑怎么修正。简介在多年的咨询实践中,尤其是当前中国面临经济环境大变局的关键时刻,亿博物流咨询发现,中国企业在战略规划方面主要存在以下问题:过分强调多元化发展,企业资源被过度分散;企业发展缺乏方向感,没有长远的战略目标;企业战略计划注重形式,没有切实可行的阶段指导;战略决策随意性较大,没有建立科学的决策系统;对市场和竞争环境的认识和分析盲目,缺乏严谨的科学分析;各个部门信息不对称,内部协调不一致;忽略根据经营战略需求做好信息化的长远规划(企业信息化战略不明确);方向目标方向和目标的区分(1)时间区段:方向是持久的,无终止的,无时限的。而目标是有时限的,可以为子目标所替代的。(2)特殊性:方向指的内容较广,较通用,是涉及印象、风格以及认识上的东西;目标则较专一,是在某一时刻可以达到的东西。(3)聚焦点:方向常根据外部环境叙述,而目标则是内向的,隐含如何利用企业的资源。(4)度量:方向和目标均是可量化的,但方向是以相关项叙述的,如"……达到前10名";目标是以绝对项叙述的,如盈利的50%来自外省的顾客等。特点战略规划的有效性包括两个方面,一方面是战略正确与否,正确的战略应当做到组织资源和环境的良好匹配;另一方面是战略是否适合于该组织的管理过程,也就是和组织活动匹配与否,一个有效的战略一般有以下特点:(1)目标明确--战略规划的目标应当是明确的,不应是二义的。其内容应当使人得到振奋和鼓舞。目标要先进,但经过努力可以达到,其描述的语言应当是坚定和简练的。(2)可执行性良好--好的战略的说明应当是通俗的,明确的和可执行的,它应当是各级领导的向导,使各级领导能确切地了解它,执行它,并使自己的战略和它保持一致。(3)组织人事落实--制定战略的人往往也是执行战略的人,一个好的战略计划只有有了好的人员执行,它才能实现。因而,战略计划要求一级级落实,直到个人。高层领导制定的战略一般应以方向和约束的形式告诉下级,下级接受任务,并以同样的方式告诉再下级,这样一级级的细化,做到深入人心,人人皆知,战略计划也就个人化了。个人化的战略计划明确了每一个人的责任,可以充分调动每一个人的积极性。这样一方面激励了大家动脑筋想办法,另一方面增加了组织的生命力和创造性。在一个复杂的组织中,只靠高层领导一个人是难以识别所有机会的。(4)灵活性好--一个组织的目标可能不随时间而变,但它的活动范围和组织计划的形式无时无刻不在改变。所制定的战略计划只是一个暂时的文件,应当进行周期性的校核和评审,灵活性强使之容易适应变革的需要。内容基于核心竞争力的企业发展方向战略的核心是定位,即选择企业的发展方向。选择就意味着"取舍",迈克尔·波特在《什么是战略》一文中指出:"战略就是在竞争中做出取舍,其实质就是选择不做哪些事情。"那么,企业面对各种看起来有利可图的发展方向时该如何进行取舍?答案是,基于核心竞争力来取舍--有助于企业培养其核心竞争力的"取",对培养企业核心竞争力没有帮助,甚至会损害企业核心竞争力的"舍"。(一)核心竞争力的内涵核心竞争力是群体或团队中根深蒂固、相互弥补的一系列技能和知识的组合,是组织内部集体学习的能力。它在企业内体现为两点:一是洞察力和预见性,有预见性地发现价值链中的"关键成功因素",这种能力有助于企业发现并掌握具有先发优势的模式(欧高郭,2001);二是实施能力,即组织使用资源或技术的学习能力或应用能力,交付产品或服务的独特能力。它在企业外体现为两点(姜汝祥,2003):一是能够为客户创造价值;二是这种能力的发挥能够削弱对手的竞争优势。根据上面的定义,可以发现品牌、专利、产品、高质量、高客户满意度都不能算核心竞争力。核心竞争力在不同的企业有