文档介绍：2012大中型生产型企业绩效考核方案绩效考核制度一、绩效治理制度二、高层绩效考核表三、中层绩效考核表四、主管绩效考核表五、基层绩效考核表目录第一章总则 第二章考核方法 第三章月度考核 第四章年度考核 第五章考核组织与申诉处理 第六章附则 第一章总则为提高珠联公司基础治理水平,建立科学的现代治理制度,充分调动职员的积极性和制造性,使职员紧紧围绕公司的进展目标,高效地完成工作任务,依照公司目前的实际情况,特制定本治理方法。适用范围本方法适用于珠联公司全体职员。考核目的通过目标逐级分解和考核,促进公司经营目标的实现;通过考核合理计酬,提高职员的主观能动性;通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作;通过考核规范工作流程,提高公司的整体治理水平;通过评价职员的工作绩效、态度、能力和素养,关心职员提升自身工作水平和综合素养水平,从而有效提升公司的整体绩效和整体职员素养。考核原则以提高职员绩效为导向;定性考核与定量考核相结合;多角度考核;公平、公正、公开原则。考核用途考核结果的用途要紧体现在以下几个方面:月度绩效奖金的发放;年度绩效奖金的发放;薪酬等级的调整;岗位晋升及调整;职员培训安排;先进评比具体实施方法参照《珠联公司薪资治理制度》第二章考核方法考核周期考核分为月度考核和年度考核。月度考核于每月的1-10日内完成上月的考核,年度考核于次年元月25日前完成。月度绩效考核(一)绩效是指被考核人员所取得的工作成果,考核职员本职工作任务完成的情况,包括每个岗位的岗位职责指标和公司年度任务分解到部门及岗位的指标。(二)月度考核的考核工具为绩效考核表格,各岗位均有岗位相对应的绩效考核表格。考核维度(即所占比例)考核维度是考核对象考核的不同角度和不同方面,包括业绩维度、行为维度。业绩维度:业绩指被考核人员所取得的工作成果,考核范围包括每个岗位的岗位职责指标、任务目标完成情况、对下属的治理和工作指导的绩效。行为维度:即品行考核,对被考核人员的品行考核,考核范围为对岗位任职者在工作过程中表现出来的行为情况的考核。不同层级的岗位业绩维度与行为维度占比如下表所示:岗位层级业绩维度行为维度基层85%15%中层80%20%高层及决策层70%30%考核主体(一)考核主体分为直接上级考核、自评,其中直接上级考核得分占比90%,自评得分占比10%。(二)月度考核程序为先自我评价,再由直接上级评分。绩效考核评分考核表中的所有量化的考核指标均按照100分(满分为100分)评分,关于不能量化的考核指标,按照以下六个评分等级评分,具体定义和对应关系如表1:表1评分等级定义和分数表等级ABCDEF定义卓越优秀良好一般合格差实际表现显著超出预期打算/目标或岗位职责/分工要求,取得特不出色的成绩实际表现达到预期打算/目标或岗位职责/分工要求,取得出色的成绩实际表现达到预期打算/目标或岗位职责/分工要求,取得比较出色的成绩实际表现差不多达到预期打算/目标或岗位职责/分工要求,有少量不足或失误实际表现牵强达到预期打算/目标或岗位职责/分工要求,有一定不足或失误实际表现未达到预期打算/目标或岗位职责/分工要求,有重大失误得分100~9090~8585~8080~7070~6060分以下年度考核(一)年度考核是一种综合性的考核,为全方位考核职员,更好地选拔和任用,在年度考核时增加能力考核。(二)能力考核指被考核人完成各项专业性活动所具备的差不多能力和岗位所需要的能力。要紧包括以下几类:(三)部门负责人以上级不人员考核指标:1、人际交往能力2、阻碍力3、领导能力4、沟通能力5、推断和决策能力6、打算和执行能力7、知识学****能力(四)一般人员能力考核指标:1、沟通理解能力2、打算和执行能力3、专业技能4、知识学****能力考核指标的设立(一)考核指标依照岗位职责、工作打算、部门重点、年度打算等,由上下级之间共同协商,形成考核表,报上一级主管领导审批后实施;(二)工作打算和考核指标的更改需经被考核者及其直接上级商定,并报上一级主管领导批准方可生效。如有争议,考核治理委员会有最终裁决权。