文档介绍：2004年度绩效考评及中高层述职考评实施意见集团、事业部、商场各部门:为检验各岗位一年来履行岗位职责情况,全方位关心各级治理者认清自身优势和不足,改善绩效表现,调整职业进展规划,成为更有效率的治理者,为人力资源规划和配置提供依据。经研究,决定对企业全体治理人员进行年度绩效考评,并对部门负责人以上中高层治理人员进行年度述职考评。一、中高层治理人员述职考评对部门负责人及以上中高层治理人员进行年度述职考评的要紧内容:1、一年来岗位要紧业绩(关键目标达成情况、亮点、创新工作等);2、个运气质态度(合作精神、遵守纪律、文明办公、主人翁意识等);3、岗位业务能力(工作知识、有效沟通、组织协调、激励指导、授权、领导等);4、执行力(每周及月度工作打算完成率、执行制度流程情况);5、存在要紧不足、改进打算或奋斗目标等。从以上五方面进行自我述评,上级主管评价,人力资源部对其月度、半年度和年度考核情况进行汇总,报集团总裁进行审批。二、年度绩效考评对全体治理人进行年度360o绩效考评。凡入职三个月以上的治理人员(科员及以上)由本人、直接上级、直接下级、工作接触紧密但没有直接领导\指导关系的同事及客户进行评价。其中上级评价权重40%,下级权重30%,同级权重15%,客户权重15%(没有客户评价则计入同级权重);基层治理人员考评得分,上级权重50%,同级权重30%,客户或一线职员权重20%(没有客户评价则计入一线职员权重);本人评价不计入总分,仅作为考评分析与绩效改进、职业进展之参考。三、绩效考评指标考评指标由业绩指标、行为指标、能力指标三方面构成。高层治理人员业绩指标(30%)、行为指标(40%)、能力指标(30%);中层治理人员业绩指标(40%)、行为指标(30%)、能力指标(30%);基层治理人员业绩指标(50%)、行为指标(30%)、能力指标(20%)。1、业绩指标:关注职职员作目标达成度。依照岗位职责、绩效目标确定岗位关键绩效指标(KPI)4-6项,业绩指标仅由其直接上级依照年初打算进行客观评价。2、行为指标:关注职职员作过程中的行为表现、工作态度、意识等,如合作精神、开拓创新精神、责任意识、安全意识、遵守纪律、文明办公、主人翁意识、独立自主性、执行力等。要紧以企业文化、企业制度、岗位要求为依据。与本岗位无关的指标不作考评。3、能力指标:关注职员的个人特质和工作能力等,如工作知识、市场分析能力、突发事件处理、有效沟通技巧、打算操纵、时刻治理、组织协调能力、问题解决能力、激励指导、决策水平、授权等。要紧以本岗位关键能力为主导。与本岗位无关的指标不作考评。四、述职考评与绩效考评步骤第一步(11月15日-11月25日)设置考评模版和指标:由人力资源部依照岗位类不设置相应的考评模版和考核指标,并将考核指标汇总后,提交考核者与被考核者征求意见,经分管领导审核后,由人力资源部汇总确定,印制表格。第二步(11月25日-11月30日)1、确定考评关系:确定各岗位考评的直接上级、直接下级、同级、客户,尤其是同级要选择与该岗位接触紧密、没有利害关系且能够公正评价的人员。2、考评动员和培训讲明:向考评者和被考评者讲明述职考评和绩效考评的目的、意义和方法,提高考评意识和技巧,保证考评效果。3、中高层治理人员述职考评:部门负责人以上中高层治理人员11月30日前完成《2004年度中高层治理人员