文档介绍：XX科技员工绩效管理制度XX科技股份有限公司2002年3月一、总则 3二、绩效评估的实施 3三、绩效沟通 4四、绩效评估结果管理 4五、绩效管理责权分工 5六、解释与生效 5附件: 5一、总则一、目的:客观、公正地评价员工的工作绩效,肯定和体现员工的价值保证公司内部压力传递机制在个人层面的运转,为个人绩效提供一个评价工具帮助部门建立一个有效的沟通平台促进员工与团队的共同发展,提高员工素质和个人绩效关键名词定义绩效计划:由主管与员工之间在每个绩效评估期始共同讨论确定的,对工作目标/工作内容形成一致意见和看法的书面协议;如有调整,双方需进行沟通、确认。评估标准:是衡量工作目标/工作内容完成情况的指标,可以用质量(工作效果、工作认可度、文档的规范性……)、数量、时间、成本等指标来体现。如:本月底上报的QA测试差错减少5%。二、绩效评估的实施评估对象:本制度的评估对象为公司全体员工,但不包括以下人员:部门负责人及以上管理人员(具体考核办法待组织绩效管理制度确定后再做规定)销售人员(适用销售人员的绩效考核办法)3、因公休、请假等原因,评估期间出勤率不足20%的员工4、试用期员工、兼职人员、实****人员、临时工二、评估项目对员工的绩效评估包含业绩评估和行为评估两个项目。业绩评估是对员工的工作结果进行评估,工作结果可以是职位说明书规定的岗位职责,也可以是主管根据工作需要临时分派的工作任务。行为评估是对员工的工作过程进行评估,是公司/部门业务发展对每一个员工素质要求的体现。主要为团队协作、沟通与联系、客户服务导向(包括公司内部客户和公司外部客户、代理商、合作伙伴等)等,具体行为评估内容各部门可根据实际情况进行调整,并报人力资源部备案。评估项目调整的依据为公司战略发展和业务发展的需要。三、评估频率员工绩效评估每季度进行一次(含业绩、行为)。如遇法定节假日,评估时间顺延。如因特殊情况无法在规定时间内完成评估的,各部门必须及时向人力资源部汇报,并提前通知下属员工。四、评估项目的权重1、经理人员(部门负责人以下的二级经理/直线经理)的业绩评估分权重为80%,行为评估分权重为20%;普通员工的业绩评估分权重为70%,行为评估分权重为30%。2、业绩评估中的各项工作目标/工作内容的权重比率分配由各部门根据各职位要求及每季度绩效计划确定;3、季度评估时业绩权重和行为权重,各部门不得随意调整和改动。三、绩效沟通绩效沟通每季/每月由主管和员工共同讨论并确定绩效计划,讨论员工的优势和需要改进的绩效,共同分析期望与实际结果存在差距的原因,达到组织绩效与个人绩效目标一致;每半年至少开展一次绩效面谈,各部门可根据工作需要增加面谈次数。面谈方式:以正式的、一对一、面对面的方式进行。其他要求:面谈时至少提前一天通知员工,使双方都做好必要的准备工作;面谈结束后的当日在《员工绩效面谈记录表》上形成记录,由双方认可后与评估表一起提交。四、绩效评估结果管理一、评估结果申述参加评估的任何员工对评估结果拥有申诉的权利申诉时效为直接主管初评结束后的1个月内,申诉表以纸介质形式流转申诉流程及说明参见“员工绩效管理指导书”:评估资料的保管各部门应指定一人对员工所有的评估资料进行集中保管,季度综合评估表必须以电子文档的形式留存。业绩评估表以电子介质形式由各部门保管留存,季度评估表作为员工的人事档案由人力资源部统一保管。除管理人员因工作需要可查看员工的评估资料外,其他员工不得随意翻看、查阅。人力资源部有权利查阅公司任何员工的各类评估资料,各部门应积极配合,向人力资源部开放本部门的评估资料。任何接触到评估资料的人员都有保密的义务,不得散布、传播。评估结果分布:评估结果采取强制正态分布。强制分布比率为:“A类:完全超过职位要求(100分以上)”:5%;“B类:部分超过职位要求(85≤X<100分)”:10%;“C类:符合职位要求(75≤X<85分)”:70%;“D类:部份符合职位要求(60≤X<75分)”10%;“E类:达不到职位要求(60分以下)”5%。(X为分值)。人力资源部检查评估结果的强制分布比率,对不符合比率的部门发回重新评估四、评估结果应用:员工的评估结果与季收入直接挂钩;各部门应在规定的时间内将评估结果汇总上报人力资源部,人力资源部根据评估结果审核、统计员工季收入,未在规定时间内上报评估结果的,该部门员工的季度收入延期发放。季度评估结果作为年薪评定、优秀员工评选、调薪等人事决策的参考。业绩评估结果连续3次以上(含3次)为“E类:达不到职位要求(60分以下)”,建议给予调岗、辞退等处理。五、绩效管理责权分工人力资源部责权:人力资源部负责制定和修改公司统一的绩效管理制度,监督各部门评估工作的进行,提供必要的咨询和培训,汇集、建档和分析绩效管理的有关资料,对部门的绩效改善和绩效评估结果应用提出