文档介绍：前言这是我亲身经历的项目,目前正在合同最后确认阶段,如果有可能我会坚持从选型一直写到实施,大家不必去猜想甲方是什么公司的,乙方是哪些公司,他就是切实发生在我们甲方、乙方身边的事,有疑问或建议,大家可以发表意见。有的事情我要慢慢的回忆,写的速度可能不会很快,请谅解,希望大家能喜欢。,公司发展的历史已有10年,是老板带了几个人从小作坊起步,目前已有员工3000多人,年销售额6亿,作为行业老大,品牌在国内有相当的知名度,是行业里唯一的中国驰名商标,老板本人也是全国人大代表。公司的产品是消费品,老板将其归入家电行业,产品的生产周期短仅3天,产品结构不复杂,零部件100个左右,基本是按订单生产,产品是通过全国各地的经销商销售的,和经销商的结算多年来都是款到发货,这也是老板高明的地方,多年前当他赚了第一桶金时,并没有把钱放兜里,而是全部投放到央视广告,当时很多人都不理解,但老板是干大事的人,此举效果很好(当时我们这个行业因为规模小,还没有人到电视台尤其是央视做广告,为此03年央视专门请他去座谈,介绍自己的成功之路,顺便也为央视做了个软广告),当时有很多经销商主动来提货,消费者指明要购买公司产品,老板立即把结算方式改成款到发货,为企业后期的良性发展打下了有力的基础,公司的应收账款很少,财务状况良好。但公司的信息化建设尚处于起步阶段,仅技术部使用了二维CAD软件,财务和库房使用了用友的财务软件,硬件条件较好,年轻员工占大多数,计算机的操作没有问题。04年初从大学请了个教授当顾问,负责信息化的规划、选型和监理工作。教授经过一些调研,写了三本厚厚的《信息化可行性报告》,按顾问的规划,首先实施ERP系统的分销模块,其次是生产系统,整个规划很大,还包括PDM、CAPP、OA、质量管理系统等等,在规划中PDM的时间表是分销模块实施完毕后进行,投资预算不到60万。尽管公司也有信息中心,信息中心也有几个软件人员,有一定的软件开发维护能力,对大型的系统都没有经验,也没有对信息化概念很熟悉的人,由于我和老板很早以前就认识,他也很希望能有专业人士加盟,6月底我作为常务副总的助理,到公司全面负责信息化建设工作,因为我对ERP比较熟悉,同时顾问的规划也是先作ERP,所以一开始我的重点就是ERP的选型工作。我来的时候,ERP的选型已经有1年多时间了,中间因为请顾问做总体规划,还停顿过一次,这时已经从8家筛选到3家了,产品演示、客户参观都进行了,就剩最后的报价了。有家国内公司80万应该对它就是大单了,结果报价370多万,够黑的,我估计它可能准备降价100万,再给我100万回扣。我本来是信心百倍,要大干一场的,但几个月下来,工作开展很不顺利。顾问、我以及企业其它选型的人,各有各的想法,有的人我想压也没有压住,最后意见总是不统一,老板还批评我独断,不让别人说话。造成这种比较被动的局面,怪我自己,在当时的情况下,我不可能说服别人听我的,老板不愿只听我一人的,还想征求大家的意见,ERP项目有随时中断的可能。