文档介绍：高级产品经理的27条工作原则:从立项到完成的工作流程本文记录笔者总结的工作原则27则,涵盖了一个业务/需求从评估,到立项、策划设计、沟通协作,直到完成的整个流程,每天进入工作前默读两遍,用以警示自己,希望对你有启发。最重要的是信息。产品经理:咦?我感觉B活动更适合下周的新年活动啊。运营:A活动要明显优于B活动,你看昨天我们做了A活动,参与用户比B活动的人数多了2倍!真相——昨天是圣诞节,活跃用户数量达到20万,是平时的5倍,而B活动是2个月前日活2万的时候做的。A活动的参与率只有B活动的20%。原则:不要轻易相信,要收集更多信息再做判断对于产品经理来说,做判断是要比做原型、写文档、跟项目都要重要的事情,而做出好的判断的必要前提是:要掌握足够充分的信息。需求方:我们的超市今年又再创佳绩!但是无人便利店恐怕会在未来威胁到我们。产品经理:呵呵,防盗怎么办?无人便利店绝对开不起来!真相——亚马逊、阿里巴巴还有国内的数十家无人便利店企业拔地而起,发展迅猛。原则:接纳未知,不轻言否定作为一个有着常识,基本逻辑的人,面对那些跳脱常识的观点,不免第一反应就是“不可能”。然而世事如风云,变幻莫测,不可能在以以往想象不到的速度变成现实。产品经理:我们新推出的功能您觉得怎么样,是不是解决了您的问题?好用吗?用户:嗯嗯。真相——用户数据完全没有上涨,很快竞争对手推出了另一种解决方案,大受欢迎。原则:做一个冷眼看客观察,应该尽量不要影响到事物原本的样子,如果带这主观情绪去询问用户,那么用户很可能会迎合你的情绪;如果亲身跟进到流程中去,那么流程中的人和事可能会发生变形。用户:我觉得你们这个特别不好用,因为我经常……产品经理:嗯,我们现在做了优化,在新版本里我们做了A,B,C,D…用户:可是我还是觉得不好用啊!产品经理:怎么会呢?那一定是您不会用,我来教您……真相——用户之所以认为不好用,其实他是想实现另外一个类似的需求,而现在的解决方案并没有注意到那个新需求。原则:倾听记住,在现阶段,你的目的是了解用户的需求,而不是去解决某个用户的问题,更不要急迫地想要让用户爱上你的产品。客户:新版本没有满足我的需求!产品经理:怎么会呢,我可是按照需求评审会上你的要求做的!真相——当初客户举例说要在线协调100人,产品经理就真的做成了最大100人的网络,可是客户实际上偶尔也会有协调好几千人的需求。原则:多想,多问在需求没有得到最终认可之前,每一个细节都有可能隐藏着陷阱和机遇,因此你需要事事留意,多想多问,不要把它当成一件苦差,因为它完全可以升华意义。精益求精。老板:我发现有很多客户对海外品牌很有兴趣,而那些做代购的良莠不齐,正是我们的好机会!产品经理:是的呢。真相——海外建仓,加关税,还要另外搭建新的供应链、库存管理、客服系统导致实现周期极长,而且利润率大大低于代购。原则:做投入产出分析信息足够丰富的情况下,经验丰富的产品经理,应该能够对业务实现的投入产出进行大致判断,如果做的仅仅是一件“65+50=70”的事情,那么就应该好好考虑了。运营:你不能因为你不喜欢,就不做这个功能,这对公司来说非常重要。产品经理:好吧,但是我真的不喜欢这种做法。真相——产品经理曾经看过类似的失败案例,但是已经不记得了,只是潜意识在让他抗拒这个做法,最终该功能也因为上线后出现了一些用户的不满,因此被产品经理当做借口下掉了。原则:不做让自己不高兴的事所有的理性分析,都离不开情感。我们常说的产品感,就像是救生员的救生直觉,艺术家口中的灵光乍现,其实是平时积累的东西,在潜意识的呈现,如果你经验足够丰富,遇到一件让人极不舒服的事件,那很有可能你是对的。如果你已经完全理解了原理,还是单纯地不喜欢它,那么将它转交给其他人吧,它有可能会因为你的喜好而被冷落。老板:我觉得微信的会员卡功能很好,我们也有这么多的用户,照抄一个微信的吧!产品经理:好的,我觉得我们应该在个人中心增加一个入口,采用……真相——老板做会员卡的目的只是想让用户了解自己的权限,问题在于当前的用户对特权的感知不强,老板认为用户有了会员卡之后就会仔细研究权限。原则:先考虑能不能不做当我们接触到一个新的业务/需求时,怎么才能考虑的更清楚呢?如果仅仅是去考虑它如何实现,实现之后带来的好处,那就相当于一开始就为自己准备了一个狭小的套子,最终也往往是狭隘的。考虑不做,能够让自己的思考范围从“做”的极端到“不做”的极端,因此思考的可能性就更多。老板:XX直播的形式很好,我们也需要用户更强的互动,我们也能够做直播吧?开发:是的,我们能够做的。产品经理:好的,我也就安排。真相——公司是做共享充电宝的,用户到app上唯一理由是没电了充电,用完即走。原则:应该做,而不是可以做其实不仅仅是在需求,因为“可以做”而盲目去做的人随处可见。笔者就因为会做数据分析,会做测