文档介绍：医院绩效考核指标的设计广州新海医院张英绩效考核基本上属于日常的医院人力资源管理工作,主要是以员工的岗位说明书和应该完成的主要工作任务为依据,用一套系统的、规范的程序和方法对员工在日常工作中所表现出来的德、能、勤、绩进行评价。现在医院的绩效考核主要存在两种倾向:一种是对员工的考核缺乏明确具体而且可操作的标准,考核内容也相当笼统,执行起来难免走形式;另一种是考核制度相当严密,各种考核标准具体而且量化,但显得比较繁琐,执行起来耗费大量的人力物力,而且有些指标也未必能真实反映员工的能力和业绩。在医院绩效考核中,指标的设计相当重要,根据“80/20”定律,对事物总体结果起决定性影响的是少量的关键要素,而“木桶理论”则认为少量的“瓶颈”因素,对事物的结果起着决定性作用。因此,有效地进行医院绩效考核指标设计,使所设计的指标能够真实地反映被考核对象的能力与业绩,是影响考核质量的一个关键环节。医院绩效考核的指标设计过程,主要是寻找和选定要考核的关键绩效指标,然后再进行量化。寻找和选定关键绩效指标(KPI)是经过研究医院内部工作流程的输入、输出情况,从中找出关键参数,把完成80%工作的20%的关键行为进行量化设计,变成可操作性的目标。对医院员工的绩效进行考核时,其关键绩效指标(KPI)主要有三方面的依据与来源:一是职务分析:能够明确测量的过程目标经过职务分析,我们会得出医院各个岗位的职务说明书和岗位职责,从而能够把多种类型的工作分成必须做、应该做和适合做三种。在绩效考核的实操中就是要从工作中找出必须做、能量化的工作,把它设为员工个人的绩效考核指标。不同的岗位其必须做、应该做和适合做的工作是各不相同的,比如,同样是培养下级医生,对于副主任医师来说是必须做的,对于主治医师来说是应该做的,对于医师来说则是适合做的;再比如,规定医生每天上下午要分别查房一次,对于住院医师来说是必须做的,对于主治医师来说是应该做的,对于副主任医师来说则是适合做的。当然,对于同一职位,根据医院的类型和发展层次不同,三类工作的划分和关键绩效指标设置也会相应变动。如培训下属,对管理者来说,在医院初创时期是应该做的工作,但医院发展壮大后,则成为必须做的工作。二是医院的经营目标:必须完成的目标医院每年都要制定具体的发展战略目标和业务工作重点,在形成医院级的关键绩效指标(KPI)后,就要分解成明确的科室KPI和员工个人的KPI,这样就保证了员工的工作有目标,任务有指标,避免了工作无主次甚至无事可做的局面。三是特殊任务:不能忽略的目标在关键绩效指标(KPI)的设计中,不能忽略对特殊任务的描述,比如医院今年的工作重点是营销服务方面的创新,那么对每一个科室和员工就要有这方面的指标设计,再比如医院要参加某一方面的评比活动,那么活动内容也要纳入指标设计体系。找到了关键绩效指标(KPI)后,就要对这些指标进行量化,其中业务指标是比较容易量化的,如业务收入、门诊量、收治病人数、各种检查收入等。但诸如技术能力、职业道德和团队精神等则难以量化和考核,在这种情况下,就要经过转换,用其它容易测量的指标来确定和考核,一般转换的要素有数量、质量、时间、成本等,每一种要素还能够用更具体的指标来细分,同时用相应的考核依据来衡量结果。下面是对医院医疗专业高级和中级职称人员、护理专业中级职称人员、管理专业中级职称人员的考核指标设计,能够作为借