文档介绍：80后管理培训生培养对策话说某一家本土民营家电企业,姑且称之为Z公司吧。Z公司近几年发展不错,生意滚雪球般越来越大。企业上规模了,对人才的需求自然大增。如果全部从外采购,价格较贵财务压力大。再者,从外部市场采购的人才,整合起来不太容易,企业招来大量的空降兵从而导致新将与老兵的冲突、扯皮、内耗现象经常见诸报章杂志。综合这些因素,Z公司决定实施内部人才培养计划,为公司的业务扩张提供人才来源。      为了实施这项雄心勃勃的伟大人才工程,人力资源部给起了一个响亮的名字:龙飞凤舞人才滚动发展计划。期望通过3-5年的人才培养工程,满足企业3-5年的主管和业务骨干的人才需求。      很快,Z公司从人才市场上招聘了50名应届大学毕业生。办理好入职手续后,人力资源经理组织了一个星期的入职培训,为了显示对50名大学生的重视,Z公司组织了一个隆重的培训班开班典礼,请来了总经理压阵。在开班仪式上,总经理作了热情洋溢的鼓动发言,为广大的学子们描绘了令人向往的美妙蓝图……      一切都很顺利,培训圆满结束了,大学生们被统一安排到生产车间,进行为期六个月的基层实****锻炼,熟悉企业的产品、工艺、运作。Z公司希望通过六个月的磨练,让学生们对企业的基本运作、对产品特性有一个深入的了解,更重要的一点是,是希望透过六个月的磨练,培养他们踏实做事的品质、考察他们的素质。因为Z公司总经理深信,“天将降大任于斯人也,必先劳其筋骨,苦其心志,饿其体肤”。总经理常挂在嘴的名言是“吃得苦中苦,方为人上人”、“小事做不好,何以成大器”。      时光飞逝,转眼六个月过去了。在这六个月中,有20名新人经不起历练另谋高就了,这20名新人在度日如年的煎熬中选择了放弃;另有20名被工艺、生产、仓储部门选去做后备管理岗位了;剩余的10名也被分配到管理、技术、销售部门去了。      一晃三个月又过去了,留下来的30人又陆陆续续地走了10人;再过了半年,20人中还剩下了5人。至此,一年半的时间,50人变成了5人。“龙飞凤舞人才滚动发展计划”彻底宣告失败。从此Z公司管理人员的茶余饭后又多了一个笑料——“龙飞凤舞人才滚蛋发展计划”。呵呵,“滚动”发展计划变成了“滚蛋”发展计划……      幸福的家庭都是相似的,不幸的家庭各有各的不幸。Z公司不幸在哪里呢?      在外企,“管理培训生”是个非常普遍的人才培养方式。他们有一套成熟的人才培养体系。国内本土企业,推动管理培训生还处于摸索阶段。Z公司在培养方式上犯了以下错误:      一、忽视80后的个性特征      80后大多是独生子女,生活和成长环境跟60、70年代的人完全不一样。他们对社会、对职业充满理想主义色彩。从心理特征上来看,他们自信、独立,个性张扬,自尊心强。由于多数人没有吃过苦头,他们承受压力的能力不强,容易产生挫折感,缺乏吃苦耐劳的精神。他们也因此被称之为“草莓族”——外表光鲜,但稍有压力,就不能支撑。80后追求自我,注重短期利益,比较现实:直接告诉我,负责什么工作,薪水有多少,明年我能发展到什么岗位,薪水可以涨多少,别跟我谈愿景、画蓝图,那些太遥远。      Google为什么能成为中国大学生的最佳雇主?是因为Google创造了新的企业组织文化,创造了将娱乐与工作结合在一起的组织氛围,创造了工程师可以自由自在支配时间的工作方式。原来工作