文档介绍：我国商业银行客户经理绩效考核的优化

[摘要] 客户经理制是商业银行通过选拔和聘用客户经理,对客户关系进行管理和维护,从而实现客户资源配置优良化、推进金融服务商品化、增强商业银行竞争实力的经营管理模式。建立客户经理制除了需要重新构造业务管理及运作体系外,对客户经理绩效考核的科学性和合理性也是关系到新型体制运作成效的核心问题。
[关键词] 商业银行客户资源绩效考核

我国商业银行从20世纪90年代末开始建立“以客户为中心,以市场为导向,以经营效益为目标”的市场经营理念,并推行了客户经理制。经过几年的实践,取得了较好的效果。它不仅拓宽了银行的客户和市场,优化了客户结构,而且使银行员工的观念得到更新,推动了商业银行经营机制与管理方式的创新。但是,在我国银行业的客户经理制毕竟是一个新型制度,建立客户经理制除了需要重新构造业务管理及运作体系外,对客户经理绩效考核的科学性和合理性也是关系到新型体制运作成效的核心问题。

一、现行商业银行客户经理绩效考核的指标架构及其缺陷

1、我国商业银行客户经理绩效考核的指标架构
以在我国较早推行并且具有相对完善的客户经理绩效考核制度的深圳某股份制商业银行为代表进行分析,该商业银行客户经理(个人)的绩效考核指标主要按照负债、中间业务和资产业务来进行分类,设立相应的体系。(见表一、表二)

根据以上不同业务类型的具体指标体系对客户经理进行打分,以分数的高低来确定其绩效。

2、客户经理绩效考核评分方法的缺陷

(1)以业务指标衡量客户经理绩效,会使客户经理过分关注考核期业务规模,不惜成本投入营销资源,忽视了潜在的业务风险(如信用风险、流动性风险、操作风险等)和相关成本(如管理成本和固定成本的分摊等),偏离了以效益为核心的银行总体目标,不利于银行的长期稳定发展。
(2)以对各单项业务指标的完成情况来评价客户经理的效益贡献,将使客户经理仅仅成为相关业务的经办者,并没有各类金融产品的