文档介绍：目录国内应用案例:EVA业绩考核如何驱动企业价值创造 1我国企业薪酬激励现状与EVA奖金计划 6我国企业EVA应用现状及存在的问题 11国内应用案例:某高新技术企业EVA红利银行与虚拟股票期权相结合设计 15国内应用案例:EVA在某钢绳公司部门考核中的应用 18国内应用案例:某高新技术企业EVA业绩考核设计 20国内应用案例:EVA业绩考核如何驱动企业价值创造EVA(经济增加值),(JoelStern)(tStewart)最先正式创立的。经过多年的发展与完善,EVA已经扩展成为一个集业绩评价、资本预算、财务决策、奖金计划与价值评估等功能于一体的管理系统。目前,EVA已在全球数百家企业中应用,许多跨国公司,如可口可乐、西门子、索尼、美国邮政总署、新加坡航空公司等纷纷将EVA引入企业的经营管理并取得了成功。我国引入EVA只有短短数年的时间,目前已有部分企业采用和实施了EVA管理体系,并取得了一定成效。本文拟通过案例的形式解析EVA的4M价值管理体系在企业中的具体应用。EVA的4M价值管理体系EVA价值管理包括利润表管理与资产负债表管理两个方面,同时揭示了企业的经营效率和资本的使用效率。EVA应用在企业管理系统中,并非简单的财务指标,而是一套完整的价值管理体系。该体系以“4M”理论为基础上,围绕企业的“价值链”和“制度链”,构建了EVA管理体系的模式。该体系由业绩考核体系、管理决策模式、企业激励机制和企业经营理念四部分组成。下文我们将通过案例来解读EVA4M价值管理体系在企业中的应用。案例分析1:EVA在企业业绩考核(Measurement)中的应用企业背景:大型多元化国有控股企业A,电气与电子行业应用背景:在20世纪90年代末,A已经是一个庞大的、多元化的集团企业。公司一味追求大规模快速增长,旗下部分业绩表现不尽人意。2002年,该公司决定将EVA指标引入原平衡计分卡(BSC)考核体系之中,根据集团下属子公司或事业部年度的EVA结果和BSC指标的达成情况,来确定子公司或事业部经理人薪酬的考核激励办法,以此作为催化剂来改革公司文化,提升业绩。此外,公司也希望明确整体目标,建立一个能横跨其下属不同产业的共同目标。方案实施:。一开始,A公司就意识到对EVA认知会成为价值管理过程的一个巨大挑战。因此,公司组织了一个专门的任务小组制作培训材料,包括相关的案例学****和EVA如何应用于管理者经常要面对的商业决策,并统一开展培训和教育。。EVA价值管理中一个重要环节是由绩效控制部门来进行全程管控和支持。作为一个“内部分析”的角色,该部门为A集团及其下属各公司追踪和报告价值创造;明确价值驱动因素和价值创造动机;在公司内部的各价值中心、营运部门落实价值创造责任与价值管理机制;关注关键的价值驱动要素及能够提升价值的战略举措;战略规划、计划预算、业绩考评与股东价值创造紧密衔接;对价值提升目标执行状况进行详细的动态对比分析。,将EVA和平衡计分卡相结合。以EVA为中心的平衡计分卡体系把EVA作为BSC财务维度的考核指标之一,有效平衡财务指标与非财务指标。平衡计分卡能够向员工传递公司的远景目标,而EVA能有效地衡量员工是否取得成功以及是否应该获得奖励。平衡计分卡拓宽了业绩考核的范围,把考核扩展为财务、客户、内部运营以及员工学****与成长四个方面;EVA却提供了决策、考核、激励、管理之间的联系,使经理人着重于价值创造。。EVA考核激励体系的建设是一个系统工程,它需要其他相关制度的配合和支持,共同促进,形成良性互动。为配合EVA考核激励体系的实施,A集团对相关的配套制度进行了完善,对列入EVA调整事项的研发费用、战略性市场投入和IT建设投入的支出项目进行规范。其中,资本成本率的确定是EVA考核激励体系设计的关键点和难点。EVA考核范围覆盖多个产业,每个产业的成熟程度、进入早晚、平均利润率,以及资本承担的风险度是不一样的,A集团通过资本成本率的设计,将各经营单位和各产业尽可能拉平到同一个竞争起点上去。实施效果:、利润共享机制。经理人开始关注企业长远利益、关注股东价值创造。“强调责任”,经理人要对自己手中的资本的保值增值负责。。使由于存在几种不同绩效衡量标准所引起的混乱消失了。。经过计算EVA值,可以在一个平台上评价集团旗下各产业的经营效率和资本效率。案例启示:,资本成本率差异化体现公平。资本成本的计算是为了扭转经理人“权益资本免费”的意识,引导经理人更有效地使用资金,行为牵引是根本,而不在于将资