文档介绍：房地产企业组织管控模式与组织结构设计
房地产企业组织管控模式与组织结构设计北京钧涵基业企业管理顾问有限公司谢志华2008年7月上海威斯顿不动产学院
授课专家谢志华先生简介北京钧涵基业企业管理顾问有限公司总经理资深房地产管理咨询专家上海交大、东北大学、重庆大学等多家高校地产总裁班院外讲师主要从事战略管理、组织与0>集团管控模式、流程管理、1>人力资源管理项目的咨询和培训,其专业水平及丰富的管理咨询经验获得客户的普遍赞赏,由他亲自主持咨询的项目均取得预期效果并获得客户的高度满意。对中国文化有深刻而独到的理解,对如何把西方管理理论有效应用在中国企业有丰富的经验。主持过的大型咨询项目包括:复地集团战略评估/集团管控/流程再造项目北辰置地多项目管控模式和流程设计项目中华企业流程精细化项目中房集团流程优化项目上海上实城市发展投资有限公司异地项目管理模式/流程/中高层激励项目武汉宏宇集团工程管理和成本管理体系项目西安紫薇地产项目管理模式设计与绩效考核体系设计项目南京银城地产流程管理体系项目上海悦达、广厦控股、大连亿达等30余项。培训客户二百余家。2
内容多项目环境下的管理困惑集团管理的三种模式和五种组织机构类型基于战略和能力平衡的管控模式选择管控模式的核心内容—管什么、管多深、如何管各种模式下的管理思路和操作实务3
集权与分权的悖论为什么万科、复地开始放权的时候顺弛、上实却开始了集权?举投资型总部和专业型总部的困惑?例万科2000年前采用战略型总部,2000-2004年采从分权到集权用集权型专业总部,2004年以后开始新的一轮放权顺驰2006年3月以前采用放权型的区域公司制,3复地2003年起建立矩阵制专业总部,2006年开始月以后开始了大规模收权行动,改为两级架建立总部—区域—项目三级架构,2007年4月构开始酝酿进一步向区域放权协信集团2004年前采用事业部制,2004年以后开世茂集团于2007年下半年开始采用战略型管控始建立专业型总部的区域公司制,业务管理重心下移到区域河南建业集团2007年初将原来的总部-大区-城市公司三级架构改为两级上海实业2005年开始大规模的重组,旗下多家地产企业开始了集权整合从集权到分权4
组织模式的困惑为什么在万科、中海等企业行之有效的矩阵制多项目管理模式在很多企业却举步为艰?异地项目管理的两难选择:矩阵制vs项目制?精简机构能提高企业的运行效率吗?--理想与现实的差距:某企业组织变革的尴尬责权利对等背后的利益博弈?5
空心化与保姆化的尴尬为什么战略型总部容易“空心化”、而专业型总部容易“保姆化”?为什么越来越多的企业选择产品标准化或者相对标准化?万科管控模式背后的战略逻辑是什么?在几十个城市里的运作能保持系统的有序性、延续性和稳定性的基础是什么?为什么大多数企业学不好万科?6
内容多项目环境下的管理困惑集团管理的三种模式和五种组织机构类型基于战略和能力平衡的管控模式选择管控模式的核心内容—管什么、管多深、如何管各种模式下的管理思路和操作实务7
通常集团对下属公司根据其管控深度和管理手段可分为财务管理型、战略管理型和操作管理型三种财务管理型战略管理型操作管理型分权集权z以财务指标进行管理和考核,z以战略规划进行管理和考核,z通过总部管理部门对业务日常经营总部与业务部z总部无业务管理部门z总部一般无具体业务管理部门运作进行管理门的关系z投资回报z业务组合的协调发展z业务经营行为的统一管理发展目标z通过投资组合优化业务结构z投资业务的战略优化和协调z公司整体协调成长z追求公司价值最大化z战略协同效应的培育z对行业成功因素的集中控制与管理z财务控制z财务控制z财务控制z人力资源管理z战略规划与战略控制z营销/销售管理一般z人力资源管理z网络/技术开发管理管理手段z新业务开发z人力资源管理一般业务应用z多种完全不相关产业的投资运作z相关产业领域的发展z单一产业领域的运作方式8
而组织架构通常会分为三种类型职能管理型矩阵式管理型项目管理型项目公司设开工销项目公司或项目部类型发计程售开设工销发计程售设开工销项目部设开工销项目部计发程售发计程售??项目部只负责施工现场管理??项目部成为项目执行的负责主??项目公司成为开发工作的全职责分工部门体,职能部门成为资源提供、权负责主体建议与监督主体??对项目环境反应灵敏,清晰??对项目环境反应迅速,便于实??职能部门内部实现规模经济的产品责任,容易达到客户优点现项目产品的创新和技术专业的满意化的提升??对项目环境的反应较慢;需??员工介入双重职权之中,需要??项目执行风险较大;不利于缺点要高层协调工作多,容易形公司良好的人际关系和全面的公司职能知识积累和专业化成决策堆积培训发展??项目数量少,特定区域经营??项目数量较多,需要人才共??跨多个地域经营或客户需求享