文档介绍：公司绩效管理考核办法总则适用范围本办法适用于北京华夏聚龙自动化设备有限公司所有员工。考核目的通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作。通过客观评价员工的工作绩效,帮助员工提高自身工作水平,从而有效提升公司整体绩效。考核原则以提高员工绩效为导向。定性与定量考核相结合。多角度考核。公平、公正、公开。考核组织管理公司考核管理委员会职责由公司总经理及各部门经理组成。其职责如下:负责制订考核细则;审阅公司员工的考核结果;最终处理员工考核申诉。公司行政管理部职责作为公司考核工作具体组织执行机构,主要负责:制订员工考核管理实施细则;对各项考核工作进行培训与指导,并为各部门提供相关咨询;对考核过程进行监督与检查;通报公司员工季度/年度考核工作情况;对考核过程中不规范行为进行纠正与处罚;协调、处理考核申诉的具体工作;组织实施考核,统计汇总员工考核评分结果,并严格保密;建立员工考核档案,作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。各部门考核管理负责人职责作为各部门考核工作具体组织执行者,主要负责:对各项考核工作进行培训与指导;对考核过程进行监督与检查;对季度、年度考核工作情况进行通报;对考核中不规范行为进行纠正与处罚;协调、处理本部门考核申诉的具体工作;统计汇总本部门员工考核评分结果;为本部门人员建立考核档案,作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。各部门经理的职责负责本部门考核工作的整体组织及监督管理;负责处理本部门关于考核工作的申诉;负责制定本部门主管考核指标;负责本部门的考核评分;负责对本部门的考核结果进行反馈,并帮助其制定改进计划。考核方法考核周期考核为季度考核。考核关系考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核三种。不同考核对象在不同的考核中对应不同的考核关系,所有可能的考核关系见表1。表1考核关系表考核对象考核关系高管人员直接上级其他管理人员直接上级、同级考核业务人员、职能人员直接上级、同级考核生产工人直接上级考核维度考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面。包括绩效维度、态度维度、能力维度。每一个考核维度由相应的测评指标组成,对不同的考核对象、不同考核期间采用不同的考核维度、不同的测评指标。绩效:指被考核人员通过努力所取得的工作成果,从以下三个方面考核:任务绩效:体现本职工作任务完成的结果。每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标。具体参见《任务绩效指标》。管理绩效:体现管理人员对岗位管理职能的发挥。指标定义详见附录一表1-1。周边绩效:体现相关部门(或相关人员)团队合作精神的发挥。指标定义详见附录表1-2。态度:指被考核人员对待工作的态度。态度考核分为:积极性、协作性、责任心、纪律性。指标定义详见附录表1-3。能力:指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。任务绩效指标设立的原则可控性:指标能够测量或具有明确的评价标准,必须为被考核人所能影响;当期可测量性:指标能够测量的最短周期应与考核期一致;重要性:指标项不宜过多,注重于对公司业绩有直接影响的关键指标,一般为3—6个;一致性:各层次目标应保持一致,下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准;挑战性:指标值应综合考虑历史业绩、未来发展预测、同行业竞争对手的业绩确定,不宜过高或过低,应使被考核人经过努力达到;民主性:所有考核指标值的制定均应由上下级人员共同商定,而不是由上级指定。双方无法达成一致时,二者的共同上级具有最终决定权。任务绩效指标的设立考核期初直接上级根据公司或部门的计划要求、被考核人岗位职责规定的工作任务,经上下级之间共同协商,制定被考核人当期工作计划;将工作计划和目标转化为考核指标,其中绩效指标可从《任务绩效指标》中选取,根据实际情况,必要时对计分方法、分数上限、数据来源等指标的属性加以调整,报上一级主管领导审批后实施;工作计划和考核指标的更改需经被考核人及其直接上级商定,并报上一级主管领导批准后,更改方可生效。考核指标的权重权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度,以及该指标由不同的考核人评价时的相对重要程度。考核记录考核期初,直接上级向被考核人说明其考核维度、指标和权重,双方讨论认可。同时,各考核主体对被考核人的考核维度和指标充分了解,建立日常考核台帐,将考核内容进行记录,作为考核打分的依据,在被考核人有疑议时作为原始凭证,以便考核申诉的处理。指标评分定量指标按照指标的计分规则直接算出得分。定性指标均按照A、B、C、D四个等级评分,具体定义和对应关系见表2。表2评分等级定义表等级ABCD考核得分120–101100-9089-7069-0定义超出目标达到目标接近目标远低于目标实际表现显着超出预期计划/目标或岗位职责/分工要求,取得特别出色的成绩实际表现达到预期计划/目标或岗位职责/分