文档介绍：战略管理 Strategic Management 业务层战略武汉科技大学管理学院开篇案例——格兰仕的奇迹?格兰仕集团是一家世界级综合性白色家电品牌企业。自1978 年创立至今,格兰仕由一个 7人创业的乡镇小厂发展成为拥有近 5万名员工的跨国白色家电集团,是中国家电业最具影响力的龙头企业之一。在百届交易会期间,国家商务部网站上公布的一份针对“中国制造企业品牌知名度”的调查报告中,格兰仕品牌在外商最喜欢的中国品牌中,名列第一。?格兰仕在中山、顺德的白色家电制造基地已经处于国际领先水平,同时拥有全球规模最大的微波炉研发、制造中心,以及全球最大规模的家用空调制造基地。除了在中国内地,格兰仕还在美国、韩国等海外市场设立了研发中心,在中国香港、加拿大、墨西哥设立了分公司, 在韩国、美国、法国、英国、俄罗斯、西班牙等国家设有商务分支机构,在全球 170 多个国家和地区拥有上万个分销网点,在世界范围内和 200 多家跨国公司进行经贸合作。随着全球市场和业务板块的持续扩张,格兰仕还计划向东南亚、南美、东欧等地拓展全球制造网络。?2009 年,在全球金融危机的重大挑战和考验下,格兰仕集团及时果断地实施“积极进攻”战略, 集团全年销售收入实现同比增长 30% 。格兰仕微波炉中国市场销量同比增长突破 60% ,海外市场出口量整体增长 12% ,最高日产量突破 10万台。格兰仕空调年度产销量同比增长 35% ,其中内销同比激增 254% ,成为行业同比增幅最高的品牌。?格兰仕生活电器延续 2008 年的增长势头,电烤箱、电饭煲、电磁炉等多品项领先,电烤箱产销量世界第一,出口整体增长 60% 。作为格兰仕新的支柱产业,以冰箱、洗衣机为核心产品的日用电器内外销均呈几何级数增长;面对全球市场供不应求的局面, 2009 年9月份,格兰仕斥巨资扩建包括年产 400 万台冰箱、 350 万台洗衣机、 100 万台洗碗机的白电新基地,全部建成之后,这里将是亚洲最具规模单体冰箱洗衣机制造基地。”。开篇案例——格兰仕的奇迹?格兰仕的奇迹在于其成功的实施了低成本领先战略。梁庆德敏锐地捕捉到 20世纪 90年代以来出现的国际产业分工的发展趋势,跨国公司将附加值较低的生产环节向更低劳动力成本的国家和地区延伸,通过低成本将国外企业的微波炉主要部件生产线乃至整机生寒线搬到顺德,在为国外企业做贴牌的同时大力发展自己的品牌。格兰仕通过整合国际微波炉生产价值链,不断提高自己的规模, 以规模降低成本,而成本领先意味着价格优势。比如,当格兰仕生产规模达到 100 万台时,它按照 80万台规模的成本定价,当规模达到 400 万台时,它按照 200 万台规模的成本定价,而在规模达到 1000 万台以上时,将价格降到规模为 500 万台企业的成本价以下。格兰仕除利用规模经济杠杆外, 还通过引入 JIT 管理模式实现零库存、大流水,获得成本领先优势。在组织结构和人力资源管理上, 格兰仕的做法也使成本领导战略的要求一致。格兰仕提出“用工厂的方式”来管理整个集团公司,引入“扁平化”的内部管理机制,千方百计减少层级尽量保持组织结构以直线为主的简明化。同时,格兰仕要求格兰仕人不但能独当一面,还是以一当三的好手。这一些列的措施都使得管理成本得以大大缩减。?在实施低成本战略的同时,格兰仕一致不忘新产品开发的重要性。多年来,格兰仕坚持自主创新,每年投入的研发经费占到企业销售额的 5% ,早已全面掌握微波炉、空调等白色家电的核心技术和核心自我配套能力,自主研制的磁控管、压缩机、变压器、电工线材等核心元器件都达到国际领先水平,自主开发的全能型光波微波炉、高能效光波空调、具有发芽煮饭功能的芽王煲等创新产品成为全球家电市场风向标。思考题: 1. 格兰仕通过那些途径和措施获得成本领先优势? 2. 在微波炉行业格兰仕通过采取低成本领先战略获得竞争优势,对中国企业的启示是什么? 本章要点□业务层战略及其种类□三种基本竞争战略□三种基本竞争战略与价值链的关系业务层战略及其种类?业务层战略定义: 指一系列相互协调的使命和行动,旨在为顾客提供价值,关注的是如何在某个特定(单一的)产品市场上成功的开展竞争。?业务层战略的精髓:以不同于竞争对手的方式采取行动,或采取与竞争对手不不同的行动。?选择业务层战略的企业所需要解决的问题: 企业提供给顾客是什么样的产品和服务,如何生产以及如何将产品和服务分送到市场? 业务层战略种类□成本领先战略:面向行业的分析□差别化战略:面向行业的分析□集中战略:特定目标下的密集性生产经营活动集中化战略差异化战略成本领先战略宽窄竞争优势竞争范围业务层战略及其种类 ( cost leadership ) ( differentiation ) 3A. 成本集中战略( cost f