文档介绍：海南国恒石化公司东方石化项目的计划与进度管理
海南国恒石化公司东方石化项目的计划与进度管理
项目计划与进度控制管理的目的是把项目工期及任务目标层层分解,以计划管理理论为指导,通过项目管理者定期进行目标值与实际值的对比分析,不断采取纠偏与相关的调整措施,并充分协调项目参与各方对于计划执行情况的进度关系,以最合理方式安排资源供应,确保项目按期完成。
建设项目的计划与进度控制管理,是公司关心的4>问题,项目从策划、立项、设计、施工到交付使用,历经多个环节,耗费诸多人力、财力、物力。正是由于项目历经的环节多,涉及面广,导致影响因素也多,进度方面也就更加难以把握。同时,项目进度涉及到业主和项目参与各方的重大利益,也是项目合同能否顺利执行的关键,对于石化建设项目来说更是如此。
建设项目在执行过程中,通常都会把项目计划进度和实际进度间的平衡作为控制进度管理的关键环节,项目参与各方均要制定出一套控制进度的措施和科学的计划管理方法,并依据合同赋予的职权由业主、项目管理方及时地督促承包商严格执行既定的目标计划,以保证项目在合同规定的期限内顺利完成。制定项目进度计划的主要目的是控制和节约时间,保证项目在规定的时间内能够按计划完成。按照帕累托定律:“80%有价值的事情由20%的时间和工作所创造,80%的烦恼和不顺利源自20%的关键事件”。换言之,好的项目计划等于项目成功了一半;凡事预则立,不预则废。这些话语都足以说明计划与进度管理工作对于项目建设的重要性。计划是控制的前提,没有计划,就谈不上控制,更谈不上计划管理。为此,本文侧重谈谈在进行石化项目建设过程中计划与进度管理方面的一点体会,以期共同探讨计划与进度管理方法。
一、项目计划管理启动阶段
>企业的基本管理现状,制定切实可行的计划管理流程
每一个人对自己都是如此简单,对他人确如此复杂。作为管理者,要充分认识你的企业不是一件很容易的事情。但是管理者如果能够充分理解自己企业目前的基本现状,工作开展起来就会顺利得多。让你的组织相信项目管理,相信计划管理,让每一个人都树立计划观念,因为观念决定了我们的行为方式。换言之,你始终无法在一个不相信项目管理的组织中推行项目管理,因为各种阻力会让你推行该工作的成本不断升高,相互内耗,多数企业最终以效果不佳或者失败而告终。所以,我们首先要解决的是人员的观念,企业推行项目管理的环境。俗话说:“适合自己的,才是最好的”。企业流程不是越复杂越好,流程只是我们为实现既定目标而设定的基本路线,选择最适合自己的才是最佳的。否则,难以达到预期的管理目标。一个能够充分了解自己企业的管理者,无论是工作效率,还是处理企业各个管理环节上的关系,他都是一个一流的管理者。
2、充分聆听项目计划管理者的心声
企业决策者都有强烈的自我主张,这种倾向有助于果断、迅速地解决问题,但另一方面也会使决策者一意孤行,听不进他人意见,导致管理失误。一个项目管理者(或计划管理者)的想法没能得到决策者的工作支持,会失去工作热情,要他卓越的去按你所强行制定的方案完成任务是不太可能的,甚至会有抵触情绪。企业决策者要善于聆听和乐于帮助计划管理者的想法,让他们将企业(项目)的计划与进度管理工作变为自觉行动。帕金森定律指出,工作会自动地膨胀占满所有可用的时间。(也有人理解为:工作总是拖到规定的时间才完成。)时间管理隐含着如果你给他安排了充裕的时间从事一项工作,他会放慢节奏以便用掉所有分配的时间。
3、必要时寻求专业咨询人员提供协助
常言道:“尺有所短,寸有所长”。每个人在能力、知识、态度等方面均各有所长。我们在从事计划管理工作的过程中,力求做到“淡化个人权利、强化专业权威”的管理理念。同时,计划管理也是一项专业性较强的工作,必要时可以寻求专业咨询人员的帮助,以便更好、更快的帮助企业进行计划管理人员的培训、管理方法的制定以及业务流程的梳理,借鉴他人的先进管理经验,促使企业快速成长。
二、项目计划管理执行阶段
首先,注重项目分解。对整个项目进行分解,建立WBS(工作分解结构树),最终将项目分解成工作任务,并根据每个工作任务的工期、先后顺序、逻辑关系以及加载相关资源得到项目计划,建立项目目标计划并指导项目计划的执行。
其次,体现计划的变化。在计划的执行过程中,需要对计划目标进行跟踪与计划的调整。我们编制项目计划一定要讲求计划的合理性与协调性原则,我们永远不要把一周的进度表排满,要给自己留有余地,事情的发展永远不可能与计划完全一致,要在不断变化的过程中去寻求一个最佳的平衡点,项目参与各方都能接受的计划才是最好的。
再次,应用高科技现代项目管理技术与方法。对于石化这样的复杂项目,一定需要借助科学先进的项目管理工具,随时监控各项计划