文档介绍：创维:实践营销的力量
2000年,中国彩电整体亏损。
2001年,中国家电业全面亏损。
人们对中国家电行业的营销——曾被其他行业视为圭臬的“前辈”产生怀疑。某外企中国市场销售经理一针见血地指出:我不认为中国家电行业是中国市场文化程度最高或相对较高的行业。它的许多失误甚至是最低级的!
中国家电营销一时陷入泥淖,难以自拔。
风雨飘绕中的中国家电企业,在经历了10年的高速发展后,许多隐藏的问题浮出水面,很多矛盾一触即发。创维的人事危机是一次总爆发。
然而,2002年,创维的营销却作为一个入世元年不多的亮点,引起人们广泛的关注。而其具有传奇性的一前一后的巨大反差,也引起了人们的好奇心。
创维为什么???
解读第三营销模式
第三营销模式的提出,是基于曾经出现的两种模式:
相对第一、二种模式而言,第三营销模式是一个较为模糊的概念。表象层面并不清晰,让人不易看懂。有人甚至认为子虚乌有。但它却具有可操作的广阔空间。
第三营销模式的关键因素:家电营销整体步入误区、创维出现严重人事危机,创维集团中国区域营销总经理杨东文和他的团队。
第三营销模式的诞生:
“第三营销模式“概念,出自一个营销外行——做财务出身的一副书生气质的学院派:杨东文先生。
人们最初对杨东文本人的关注要甚于他关于新模式概念的提出,但人们显然对概念炒作已经失去了信心,加之当时渠道改革艰难、积重难返有目共睹,创维似乎是危机四伏。
但不到两年,“第三营销模式”的概念重新屡见于媒介。有读者打电话到我们杂志社,索要杨总发表于我刊2001年第10期关于第三营销模式的文章。这件有意思的事——两年中可能有许多概念提出,两年中也有许多概念自生自灭。
这源于创维在2001、2002年连续成为中国家电市场上夺目的亮点。杨东文——这位营销外行带领他的四、五千人的营销大军,在这个复杂的市场环境条件下创出了不俗的业绩。
昨天、今天,犹如黑白照片,巨大的反差引人注目。
当我们把镜头聚焦创维,走进杨东文,回眸第三营销模式两年来的实践过程,果然颇有收获——且有些意外!
背景
2000年8月2日,杨东文在人们疑惑的目光中走马上任。当时的创维可以说是内忧外患。从外部来说,原来的市场空间没有了,模拟彩电经过多年的迅猛发展后市场基于饱和。全球彩电企业从1993年的1000家淘汰到30家;国内更是
“军阀混战”,价格战异常残酷,残酷到彩电论斤来卖。
2000年,保持了十几年盈利记录的创维首次出现亏损,。股价也是一泻而下,,跌得面目全非。
雪上加霜的是,伴随着媒介关于“中国彩电业全面崩盘”的惊呼,创维内部爆发了严重的人事危机——2000年11月,创维销售负责人陆强华带领100多个属下(其中11位是原创维片区经理,20多位是管理层核心干部)投奔对手“高路华”。陆强华带走的不仅仅是销售队伍,还带走了创维不少客户。而外界,创维人事事件引发了广泛的舆论影响,虽然人们对创维给予同情,但负面影响也是显而易见的。至于创维内部的动荡更可以想象得出:人心涣散,士气低落。创维遭遇到前所未有的困难。后来创维董事长黄宏生多次感叹到:企业离倒闭永远只有3个月!他对华为总裁任正非的《华为的冬天》产生了强烈的共鸣。可以想象他当时的危机感之深!
就营销方面,中国彩电业也面临着渠道的困惑。
当时渠道两大模式……一是以TCL为典型代表的自建网络、分权模式,次模式在微利市场条件下,越来越难于承受巨大的网络费用,曾给TCL巨大市场优势的、10年来精心构建的庞大网络系统反倒束缚自己的手脚;一是以长虹为代表的与银行、分销大户联姻的集权模式,此模式由于渠道矛盾,与零售终端屡屡发生纠纷,甚至出现济南大商场联合拒售长虹的事件。
两种模式皆是企业各自在不同的发展阶段,根据自身的资源优势及自身发展战略需要创建起来的。但在新的市场环境下,这些庞大的、简单复制的、兼容力极差的的渠道却成为企业的沉重负担。同时由于历史积淀及大企业病,又加大了企业改革的难度。从2003年初乐华对分公司进行的代理商制改革所导致全国范围的连锁反应,就可看出风险之大!
当时,以苏宁、国美为代表的家电零售巨头纷纷崛起,他们以强劲的势头在某一区域或相当区域确立霸主地位,并以价格牵引消费者与制造商争夺话语权,显出足够的份量。
创维作为彩电业巨头中的唯一民营企业,其内部机制是集权式的。它在用人方面的一系列失误(不是指用错人)也暴露出其固有的弊端,缺乏现代化管理意识的机制与引发员工为共同愿景而共同努力的企业文化,使它在收获的同时也种下了恶果。
但创维是幸运的。似乎应了一句名言:置于死地而后生。
有人说,是一次次的人事振荡(陆华强事件只是一次总爆发)、一件件突然撞来的危机事件,渐渐撞醒了黄宏生。
此话不无道理,因