文档介绍：第10节背投战略:长虹繁荣与危机并存

2004年7月8日,中国彩电业最具影响力的人物——长虹集团董事长、CEO倪润峰,在二度出山三年之后正式卸任。倪的卸任,一度引发媒体对国有企业产权改革和领导人利益分配的思考。由于产权问题始终没有解决,人们普遍认为,长虹新当家人赵勇未来肩头的担子并不轻松。事实上,当我们换一个视角看长虹的时候,我们发现,长虹目前的问题不仅仅存在于宏观层面,还存在于微观层面。具体而言,长虹的产品战略同样值得反思,尤其作为长虹当家产品的背投电视。
背投电视对于长虹来说具有与众不同的意义。
从长虹公开数据看出,2003年,长虹实现彩电销售近1200万台,其中背投销售突破50万台,占全部销量的4%之多;如果以单台背投回款是普通显像管电视的5倍计算,则2003年长虹背投销售收入贡献率应该是18%左右。这个比例是所有中国企业中最高的。据此我们可以认为,长虹是中国彩电企业中对背投电视依存度最高的企业。
这种对背投电视产品的高依存度本身无可非议,甚至从某个角度说明了长虹战略转型的成功。但是,当我们发现长虹对于背投的依赖性几乎完全建立在对CRT背投——一种普遍被认为将很快被MD背投淘汰的产品基础之上的时候,我们还敢对长虹的背投战略盲目乐观吗?
长虹背投的表面繁荣
入研究长虹近年来的产品战略,我们不得不承认一个事实,那就是背投战略的实施,是长虹“第二春”的转折点。没有背投战略的实施和产品推广,也许就没有长虹的今天。曾几何时,长虹甚至已经走到危机边缘,是倪润峰力排众议强力推广背投电视项目,才挽救了长虹企业,并为中国彩电行业寻找到一个新的利润增长点。可以说倪润峰于己于人功莫大焉。
2001年春天,重出江湖的倪润峰决定上马背投电视,结果被媒体讽讥为“背水一投”,在当时看来,这么大的电视是没有市场的。2001年之前,连续多年的价格战,使几乎整个中国彩电行业陷于亏损,长虹也不例外,多年的彩电老大,此时已疲态尽现,无论赢利能力、行业号召力,还是品牌形象、产品竞争力,长虹均给人暮气沉沉的感觉。改革,成为长虹必然的选择。但是,倪润峰下野之后,技术出身的赵勇,无论对市场判断还是产品战略决策,均表现得比较弱势。此情此景,呼唤倪润峰二度出山已成众望所归。
于是,倪润峰再度披挂上阵,开始了他称之为“二次创业”的艰难历程。企业精神再造、产品再造、形象再造工程也随之启动。这就是长虹背投战略诞生的背景。
当时显像管(CRT)电视一统天下,无论技术升级还是外观创新,均已走到难有大的突破的境地。如果倪润峰依照常规思维,继续围绕CRT电视做文章,另开新天地的可能性非常小。事实上,当时的长虹电视形象已经可以用“惨不忍睹”来形容,倪润峰曾经对部下大发雷霆:“为什么我们的技术人员连改改产品外观都不会!”另起炉灶上背投成为最明智的选择。
这就是倪润峰作为企业家的过人之处。他看到了大屏幕时代正在到来。事实上,他看到的是中国经济的发展前景,是老百姓的房子越来越大的发展趋势。大房子需要大电视,这个道理再简单不过。
事实上,背投产品1999年前就已经出现在中国市场,但是,因为价格不菲,市场表现乏善可陈,人们并没有投去关注的目光。倪润峰看到了机会:老百姓生活水平提高了,居住条件改善了,就要买大电视,什么样的电视最气派?当然是背投。
倪润峰的远见表现为长