文档介绍：〖非常规思维〗3M公司何以超越诺顿公司
3M公司创造“一种能絻够激发普通员工建功立业的组织环境”
3M公司“生产多少,销售多少”的经营哲学体现了公司管理层的一个坚定信念:市场本身比等级管理者更能鉴别企业发展潜力,而且无论何时,那些具有良好保险单的员工应该不断得到资助和支持,以验证设想的可能性。
在3M公司,其组织结构是按照“成长再分立”的原则自下而上建立的,这种原则鼓励每一事业部资助具有最佳发挥创意的员工,员工成功完成的开发项目可以单独建成分部,然后成长为事业部,这样,新的事业部就可以为自己的新项目融资,启动新一轮“成长再分立”的过程。
追溯3M公司的成长历程,了解其是怎样经过长期努力,将企业员工的能动性融入企业组织的血液中的,将使我们得到一些启发。3M公司与其在该待业的主要竞争对手――诺顿公司(pany)一开始齐头并进,到如今却形成了鲜明的对比。战后一段时间,两家公司规模大致相当,但诺顿公司的组织结构更完善一些,3M公司只是个“小弟弟”,尽管它也是一个正在成长的挑战者。然而到了本世纪50年代中期,3M公司的规模已是诺顿公司的两倍;到60年代中期,已四倍于诺顿公司;到70年代中期,其销售量是诺顿公司的六倍;到80年代中期,其销售量是诺顿公司的八倍;90年代中期,当3M公司成为《幸福》杂志美国最受人尊敬的公司排行榜的常客时,诺顿公司已被法国工业巨头圣·高拜恩()公司吞并了。
纵观这两家公司各自的发展历史,它们同为规模庞大、多元化经营的公司,但3M公司和诺顿公司却集中体现了两种完全不同的管理理念。早在本世纪20年代“专家管理”观念刚刚流行之时,诺顿公司就成了这个正在演变中的管理体制新原理的较早的坚定信奉者。公司初期采取了时髦的事业部制组织机构,成为财务控制体系的创新者,率先开发了诸如PIMS回归模式和波士顿咨询集团大力推广的“成长-分享”型矩阵模式等一系列保持领先优势的战略计划体系。以专家的“管理层中心论”(staff-driven)分析为后盾,诺顿公司的高层管理者始终坚持执行收购扩张型战略,同时,他们通过监视其战略经营单位在限定的经营业务组合中取得的业绩来追求公司收益。
与此相反,3M公司的管理理论看起来远不及诺顿公司复杂,尤其在某些方面还使用了一些人们在管理实践中将要摒弃的管理工具和技术。确实,没有几家公司在创业初期像3M公司这样前景暗淡。3M公司一边苦苦挣扎,试图从早期的采矿业中获得利润,一边涉及砂纸行业。但在一个名叫威廉·L·麦柯尼特的年轻会计执掌公司之前,该公司作为一个砂纸制造商的业绩和作为一个矿业开采者一样难以给人留下印象。本世纪20年代,当麦柯尼特升至公司最高层后,他创立了一套管理理论,该理论相对于当时盛行的有领先优势的管理原理和实践而言是挺怪异的。然而,当他把他的管理信条深植于3M公司的组织标准和经营过程中后,该公司成为当代最富成就的公司之一,当然也是始终最有创新精神的公司之一。
根据麦柯尼特的自述,他的关于组织和管理的观念深受两个人的影响,这两个人在这个年轻公司创业之初与两起关键事件息息相关。第一位是弗朗西斯·欧凯,他是麦柯尼特聘用的3M公司第一个专门从事产品开发的卓越而古怪的发明家。欧凯的第一项发明是防水砂纸,这发明很快就大受市场欢迎,此事不仅证明了研究和实验的价值,而且也形成了3M公司