文档介绍：基于战略地图的人力资源规划——根据工作的实际进程更新中(笑书注:以下根据实际工作边推进展开边在线写,欢迎各位参与讨论,也多给我一些启发。因为和工作进展相关,可能更新会比较慢,见谅。)(一)背景1:公司近年在组织结构、经营定位等方面都有重大调整,等一切都有了一个基本结论,总经理下达了工作指示,要尽快将人力资源战略拿出来。背景2:此时公司并没有一个明确的经营战略描述,相关的经营企划肯定是有的,但那是做成一套文件的若干组数据、图表,无法直接解读出人力资源相关的方向性信息。按总经理的意思,直接由上至下制定人力资源战略比较困难,希望由各个部门提交相关的想法,然后由人事部门提炼出公司的整体战略。按我的想法,人力资源战略大致可以由两部分构成:一是人力资源管理战略,即制度体系的整体规划;二是人才规划,即通过现状盘点、需求分析,找出相应的人才缺口,并制定确保人才供给的相关整体对策。对于人力资源管理战略,出于工作效率的考虑,我决定主要建立在各子公司(工场)人事部门间交流的基础上,各一线部门管理者的意见不作为重要参考因素。当然,如果时间允许,在拿出初稿的基础上,是可以再去征求直线管理者们的意见的。这一部分的思路和工作过程不在本文中展开。对于人才规划,既然要从各个部门征集信息,出于直线管理者一般对于人才规划的原则和方法可能理解不深,而且即使有所了解,也可能缺乏统一的认知,提交上来的信息可能在形式上、表达层面和角度上参差不齐,所以最好先制定统一的提交模版,并根据标准模版,对直线管理者以“说明会”的形式进行人才规划的基本培训,以确保最基本的提交质量。对于这样的课题,首先能想到的就是卡普兰与诺顿提出的“战略地图”。对于不熟悉战略地图的人,可以简单地把战略地图看成平衡记分卡的上层建筑,战略地图直观地揭示了财务、客户、内部、学****与成长四个层面间的逻辑关联,对于不知道如何系统规划企业战略的管理者也提供了很好的思维模式和参考模版。战略地图中有一个“人力资本准备度”的概念,即找出企业的战略工作群组,盘点各群组中的胜任人数,根据战略目标分析出需要的人数,以两者相除得出“准备度”。准备度低于50%的自然要亮红灯,作为需重点关注和发展的专业团队。这样一种战略管理模式的导入,对于管理高层的工作****惯冲击太大,需要高层投入大量的精力进行深入讨论,对于我们公司而言,肯定是没有时间去展开“战略地图”课题的。也就是说,在没有形成公司自己的“战略地图”的前提下,如何有效应用这个工具,帮助各管理者梳理自己部门的人力资源战略呢?我们公司一直以来实行着“方针管理”,即每期度上级的工作方针会层层分解给各级下属,通过分解和展开的方针指导日常工作。这种“方针”如果放在总经理和部长层,也可视作“战略”的一种表达方式。一直以来,大家已经非常****惯于这种工作管理模式了。在实行人力资源战略盘点时,如何将这种模式很好结合,并不与“战略地图”的思路相冲突呢?我决定设置一个战略盘点的信息收集模版,将战略方针分解和战略地图都包含进去,并增设“战略主题”的跳板,即方针分解作为纵向的主体,战略地图作为横向的辅助,从两处寻找和部门业务相关的“战略主题”,这样,两个战略来源分支在“战略主题”部分汇合了,达到了统一,再往后走,就可以直接按“人力资本准备度”的思路了。这里涉及到一个问题,我们公司还没有形成自己的战略地图。我只能退而求其次,适用卡普兰先