文档介绍：[推荐]华为低调而神秘,你想知道它是怎样成长的吗?进来看
通信制造业的草原上有三种动物:狮子——跨国公司;豹子——跨国公司在中国的合资企业; 土狼——地道的中国本土企业。
如果说华为是一群土狼,任正非正是这群土狼的唯一首领。他亲手缔造了业内最大的神话——用三流的产品卖出了一流的市场。华为名列2004年中国电子百强第7名,利润率却连年蝉联榜首。尽管不是上市公司,但在行业外,华为的名气丝毫不减。
掠夺性招人2000年,重庆邮电大学电信专业一个40余人的毕业班,39人被华为招走。东南大学无线电专业当年30余人毕业,有25人进了华为。这种整班成建制掠夺性招人的盛况,自1996年华为进入大发展阶段后年年上演。华为如此热衷招毕业生的原因,是因为他们真诚地相信华为的产品是最好的。在华为的销售人员当中,刚出校门的学生往往比有销售经验和丰富人生经历的人做得更成功。一线销售人员通常以3年为限,也许还没等到3年,变得能客观认识华为产品优劣的销售人员就已离开这个岗位。期限满了,就是想接着干也不行。
关怀式营销华为的不计成本表现在,为做一个项目,会花费七八个月时间和远远入不敷出的金钱,先后三次把地市局的几十人请到深圳总部去。在没有项目的时候,类似不计回报的做事方式也不曾改变。1999年,华为进入山东省菏泽地区,举目四望,已是朗讯和西门子的天下,自己连电信局的门都进不去。头两个月,华为打着解决老产品(如华为电源)问题的旗号,设法和客户接上头,绝口不提销售,有机会就讲华为的企业文化和过往的华为人与事。到第三个月,局方高层终于点头答应到深圳参观华为,此时华为仍绝口不提销售。第四个月开始,华为分批将局方从中层到基层所有相关人员50多人请到深圳参观。大半年后,菏泽新一轮整网招标,华为胜出。
从名片上,你很难判断一个华为人的具体角色。实际上,庞大的华为机器只有两条清晰的主线:客户线和产品线。当其他公司还将客户关系停留在"降价、喝酒、回扣"的层次上,华为已在各地进行"咨询+营销",帮助运营商分析网络现状,以真正的实力抢夺大客户。
华为绝招华为最绝也最富争议的一招是:前几年,华为与各地用户组建了很多合资公司,如1998年和铁通成立北方华为,和当地电信管理局、政府成立的沈阳华为、成都华为、安徽华为、上海华为等。这些合资公司自诞生起就是个空壳,华为从来没有把产品特别是有技术含量的产品放进去,这些企业的作用只是签单走账。以四川华为为例,每年有四五亿元的销售额,去年更高达10亿元,合资公司有当地运营商和政府的股份,他们的年分红比例高达投资额的60%到70%。当地运营商和政府投资合资公司的钱,甚至可以先由华为出。很明显,这既促进了华为的销售,又疏通了长期客户关系。不过还有更高明处:令所有通信制造企业头痛、造成现金流不畅的回款问题解决了--让合资企业的人向作为股东的客户收款是个绝妙的主意。而且,这种利益捆绑还可能在企业危机时发生微妙的作用。
华为坚决反对的两件事销售提成和办事处本地化,是华为坚决反对的两件事。不用"销售提成"的刺激方式,是为避免销售人员重短期收益而忽视长期客户关系维系。华为规定,本地人不得任办事处正职
,办事处只允许5%到10%是本地人,一般销售人员定期在各办事处间轮岗。亦正亦邪,华为就这样与对手拉开了距离。
华为这样打击竞争对手华为的一个市场人员说:华为得势绝不是"拉