文档介绍：2007 年
CEO 年会会议实录

今天第一个问题,分别请三位企业家,介绍一下他们的企业在业务创新模式上有什么经验,首先请马总
谈一下。
马雪征:谢谢,我先抛砖引玉。大家知道联想在中国的 IT 企业中已经奋斗了 20 年了,在商业模式的
变化和创新中我们经历了几个大的阶段。首先大家都知道,93 年之前,其实中国的 IT 企业基本都是在替
人家做代理,做分销的情况。这个情况下联想也没有特殊的别的办法,我们就是国际上大品牌,像 IBM,
HP 一些大的品牌的代理。92 年的时候,中国政府做了一系列的改革开放的海关税收政策。当然对当时中
国 IT 的企业是一个很大的打击。因为大家都在同等的平台上竞争了,没有特别的关税和政府批文了,但
是好处也给中国的 IT 企业一个重新审视自己商业模式的机会。那个时候联想推出了自己品牌的电脑,在
后来的一段时间里,在整个业务模式上,就发生了重大的变化。这个详细的过程我就不细说了,从做人家
的品牌到自己品牌的创立。无论从产品到营销到整个供应链都是一个重大的改变。到 2000 年的时候,大
家都知道是互联网的热潮,互联网热潮的时候,联想又推出一键上网的家用电脑,这使联想市场份额从 4%
一年中飞上 24%。这个主要对市场的冲击是我们改变了产品的销售,把当时非常困难的渠道,去申请一个
上网帐号的动作和整个电脑捆绑一起,和中国电讯一起向广大的老百姓推出一个,一键上网的功能。到2003
年大家都众所周知了,这个互联网泡沫的破灭,我们又面临一次新的商业模式的考虑,大家都知道,我们
在 2004 年做了一个举世瞩目的动作,就是我们收购了 IBM 的 PC 全球业务。在之后三年当中,联想的业务
模式又做了一次重大的改变。这个确实是联想在市场行业竞争环境不断发生变化的情况下走出来一条自己
的路,我先介绍到这儿,谢谢!
俞尧昌:大家知道格兰士是由多元化到专业化又到多元化。微波炉在全球市场占到 50%以上,98 年我
们就开始大规模采取整合的方式。在欧洲比方生产其中一个变压器要 30 美元,我们就说你别做了,我给
你做,我给你五美元或者八美元,用他的技术和装备,我们用劳动力成本整合的全球的制造装备。从 98
年开始这样走过来,到今天,格兰士在整个家电产业里我们的核心技术和核心部件,也开始注重。去年广
交会温总体也肯定了我们的这种模式。格兰士下一步的定位也是,用一种专业化集成的多样化模式,在做
大做强做精方面推动我们的跨国经营。因为我们 98 年在美国设立研究中心,在日本韩国,包括下一步就
不是整合他们的装备,我们现在已经大规模整合他们的人才。现在在我们工厂里面,我们可以看到一大批
韩国专家和日本专家。当然这个模式我们只限制与传统的标准化产业,说到底什么模式也好,什么策略也
好,应该是合适企业的发展就是最好的,因为不同的时期,不同的条件。所以格兰士就是这么一步一步走
过来。
格兰士现在不完全是在某一方面,比方是生产力,研发力,创新力等等。现在是在强化我们系统力的
建设。最后一句,什么模式,大家都不要教条的形而上学地迷信它,我们感觉在发展过程中合适自己的就
是最好的模式。
冯军:说到创新,我觉得作为一个中国人我们应该感到很骄傲,因为咱们祖先在创造创新这个词的时
候已经把含义定义好了,就是创造新的价值,所以围绕创新来讲。从战略上我们中国人在这方面不成问题。
但是战术上,可能创造新的价值的领域太多了,确实人很容易花眼,所以华旗很幸运,包括我现在坐这个
位置很靠着杰克·特劳特先生。七年前我看了一本书叫《定位》。就是如何从战术上集中创新的焦点,不
管是品牌建设和产品研发上。那个时候正好启动做移动存储已经尝到甜头。我们有一个爱你一万年的概念,
我们专门创了一个子品牌叫月光宝盒,这是一个校园文化。当然第一台彩屏 MP3 的研发,当然很多人都觉
得很可笑,MP3 是听的,彩屏有什么用啊。我们觉得对谈恋爱的人来说,他希望生活是美好的,是丰富多
彩的。作为一个女孩子收到男孩子送他的月光宝盒的话,它传递的含义是爱你一万年。像这些中国文化的
优势跟我们的研发相结合,跟我们的产品定位相结合,就有了一个全新的商业模式。而且月光宝盒现在在
国际上要扩大销量,真的要感谢杰克·特劳特先生给我们所带来的知识和定位。而且他一系列的书,当时
中国企业家协会办的会,我当时第一次听到杰克·特劳特先生所讲的这套理论,结合了中国的一些情况,
我觉得收获很大。所以在这里非常感谢,算是恩施吧。对中国企业如何进行国际化,如何和自己的品牌结
合,进行一个很好的定位。如果在杰克·特劳特先生的经验基础上再增加中国人的智慧。最后补充一句,
一加一等于十一