文档介绍：致:廖副总抄送:郑总、总经办由:PMC部陈景明日期:2011年12月10日PMC改善建议一、现状(一)基础资料不完善BOM清单不规范,无清晰的层次及物料标准用料,特别是原材料用量,PMC不能清晰准确的制订《物料需求计划》,及监控车间的物料使用和损耗情况.(当务之急)成品、半成品工艺流程不完善、无标准工时,PMC不能很好的制订《生产计划》;同时监控车间的计划达成情况;(当务之急)没有导入编码管理,整个公司都是用物料/成品的型号、名称、图号进行标示及管理,系统里面的编码只是PMC自行编的,不够专业,且只有PMC在用,不能达到资源、资讯共享。导致各部门效率低下,准确率不高,严重影响工作效率及准确率;(当务之急)产品没有明确的包装要求(成品、半成品、外贸单),导致车间成品,有的打包装,有的不打包装,打包装的又五花八门的方法都有;导致成品到处都是,占用了大量的地方,货仓管理根本没办法管理,出货时到处找货,重知打包装,浪费工时影响工作效率。同时包装对于产品的运输安全没有保障,会影响公司的形像;(二)PMC计划不完善缺少一个总体的计划,无法有效的制订《物料交货计划》,及产能规划;生产计划不够合理细致,可执行性不强,车间经常不按计划走;冲压、机加甚至没有生产计划,往往车间生产完后才要PMC补生产指令及领料单。导致生产无序,前后工序的衔接不够紧密,货仓数据扣数滞后,影响数据的准确性;停工待料、或等任务的情况时有发生,影响生产效率;PMC没办法对生产计划的执行情况进行考核;准时出货难以得到保障;《物料需求计划》、《请购物料》是由采购部负责的。PMC不清楚欠料,不清楚物料的交货时间,不清楚采购员是否已下采购单,采购了多少物料。无法有效的控制库存;(需要BOM资料完善后)由于标准用量不完善,前工序,特别是冲压车间、焊接开料物料没法管控。物控员不清楚生产需要发多少物料,往往是由车间用了多少物料后才到PMC补领料单。原材料领用处于失控状态,车间的损耗没有办法进行统计;物控员对于有品质问题物料跟进不到位,经常有些物料品质有问题,但车间急用,领走后生产完成后半个月也没有处理,无法打单扣数,导致库存帐目扣数滞后,不准确。物控员没有对库存的呆滞物料经常性处理。ERP系统形同虚设,ERP系统里的基础资料(包括编物料编码,做BOM单)是由PMC做的,由于不专业会导致不合理,不完整,错误多。本应货仓做的系统出入帐,由物控员做,造成货仓内部做一盘手工帐,PMC做一盘系统帐,重复的工作,帐务卡相符率较低,ERP数据不能很好的发挥资源共享受,系统监控;生产计划、实际生产、物料计划的衔接不好,导致生产效率低下,库存积压,订单交期得不到保障;销佐部的订单要求交货不明确、不准确,有的单做出来很久也不出货,有的单突然插单,有的单追得很急,做出来又不出货。打乱正常的生产计划,物料计划,导致库存的成品及物料积压;架构不合理、职能不清晰,PC需加强,明确PC与MC的工作职责;统计员负责车间的产量、车间员工工资统计、车间的物料收发、成品入库,其职能是车间的文员及物料保管员的角色,应划归由划入车间编制;(目前:焊一、焊二、机加车间的统计员归PMC管理、冲压总装统计是由车间负责。)PMC没有收到,没办法跟进到位,容易出现品质事故,或影响生产及出货;(三)仓库管理不完善仓库仅做手工帐,系统帐是由PMC负责的,重复工作,