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第2章决策质量的六个维度
正如前一章所断言的,决策的质量以及它的几个维度能够加以测量,从
而为更佳的管理创造机会。这一节将详细地考察决策质量的每个维度,解释
质量标准,并且描述创造它的实践。
恰当的构架
一个“构架”便是一扇窗户,我们通过它观察一个特殊问题。除非我们
做出另起炉灶的审慎努力,否则我们便会按照我们的信念和偏见把我们的问
题纳入构架之中,预先规定我们自己以某些方式去看待这些问题,尽管现实
并非如此。哈默和钱皮( Hammer and Champy)便指出过这种预先规定的
危险,他们写道:“使一个公司被挤出商业圈的变化是那些超出它目前期望
范围之外的变化。”1 不恰当的构架导致不恰当的认知、诠释和决策。
1个项目, 3个构架
让某个单一研发项目被人通过 3个不同构架观察到,并非是一件不同寻
常的事情。对决策者提出的挑战便是:确定什么最恰当。例如,一个研发项
目瞄准的目标是为一个关键过程做 1 0 %的成本改进。该项目在该公司的过程
中达到了某个阶段的入口, 2 并且要经受评价。该项目的构架将严重地影响
它通过这个入口的机会和该公司利用其结果的能力。以下是决策者可能构建
该项目之构架的几种方式。
构架1:如果该项目获得成功,该公司将有更多的赚头。运营成本削
减1 0 %直达底线。过不了几年,该公司将有额外的现金流。
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第一部分决策质量
这个构架将导致几个自然的问题:对于底线来说, 1 0 %值多少现金?额
外的赚头将能持续多久?哪些工厂具有获利的最大潜能,哪儿实施该过程最
有价值?
构架2:这个受到改进的过程代表一种提高我们竞争地位的机会。低
成本可以使我们处在一个更受偏爱的供应商地位。如果我们
把我们节约下来的钱分一些给顾客,那么立即的结果将是市
场份额增加。如果我们沿着这些路线继续创新,那么我们将
在成本曲线上领先于我们的竞争对手,并且能确定保持一个
支配性市场位置的价格。
这个构架导致一系列完全不同的问题:有多少顾客会因为 1 0 %的减价而
改变供应商?他们能保持多久?该公司确实能在成本曲线上领先于它的竞争
对手,还是它的竞争对手不久将赶上它?
假定 1 0 %的节约按绝对数字不算一大笔钱,但那种价格是竞争的基础。
第一个构架也许会毁掉该项目。另一方面,该项目也许会采取一项“有力的”
决策,作为一项重要但低优先性、持续性改进的项目。
第二个构架能让该组织获得巨大价值。为评价一次减价的巨大影响(以
及得到使减价得到实现的承诺),该项目必须把营销部门的人包括进来,并
且可能变成一种非常显著的优先性。
构架3:新技术具有改善该公司全球性地位的潜能。该公司曾避免进
入世界的某个重要地区,因为那儿的既定供应商享受着经济
优势。而有了新过程,它也许有可能与那些竞争对手进行有
效竞争。
第三个构架导致一系列全新的问题。
这个成本改进的例子说明了该构架如何定义该决策的目标以及该组织的
视角。这些显然也由所涉及到的人加以定义,就像被归因于罗素·阿考夫
(Russell Ackoff)3 的下述例子所说明的。
电梯的速度缓慢是某个特定公司中雇员们的“头号投诉”,于是执行团
队把工程团队召集起来,以解决这个问题。数周后,工程师们提交了他们的
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报告。
“我们按平均和最长的等候时间测量了电梯的速度,我们也考察了这部
太过陈旧的设备,电梯的速度在较新的系统中有了许多改进。然而,即使在
这种陈旧缓慢的系统中,解决电梯调度的新方法也可以显著地减少等候时
间。”
首席执行官问:“那么,我们能够做些什么呢?”
“我们的建议是:更新钢丝绳和电动机并增添快速电梯。为把混乱减少
到最小,我们建议修一道升降机井。我们能从一位承包商那儿获得一项极佳
的报价,他应当能够在大约 8个月内做完这项工作,只要 6 0 0万美元。”
首席执行官叫道:“时间太长,价格也太高!”
该工程师反驳说:“这也许是最佳选择。”
首席执行官知道,不做任何事并不是一项可行的选择—那将对士气产
生毁灭性的影响。他无可奈何地说:“除非有人提出更好的主意,否则我们
只能实施这一计划了。”
人力资源经理建议:“让我们试试另一个办法吧。我认识一位工业心理
学家,他也许能帮上我们的忙。我们给他 1个星期的时间,看看他能想出什
么好主意。”
首席执行官不敢想像一位心理学家能对一个显然涉及机械的问题提出多
少意见。但是,他一想到装备较快的电梯要花 6 0 0万美元,便不寒而栗。他
说;“好吧。但是,如果在 1周内他说不出个所以