文档介绍：CRM指南:你的客户有价值吗?
在e时代中,许多组织尚且不知在他们的客户中哪些是要着重关注的。客户并非“生来平等”,可是,许多组织提供的服务及其背后的支持系统都作了这样的假设。对所有客户提供非常高质量的服务在经济上并不合算,尤其当你并不清楚每个客户个体的价值。
本文主要是关于理解单个客户的利润,终身价值的概念(或称为长期价值)以及这些信息如何利用在保持与获取客户的管理策略中。
本文成文之际,作者正关注于将数据仓库应用于解决金融行业的问题。时间已经证明作者在本文中的观点可以同样应用各行各业,包括电信的部分。如果你不了解谁是你的当前和潜在客户,你将如何识别该挽留谁,哪些客户是你所希望获得的呢?
关注价值客户
你需要了解要服务你的现有客户需要耗费多少,而他们又能为你的组织带来多少利润。但是哪些是你想要获得(而且为什么),这些客户又具备什么特征?在关系到服务质量和目前客户的管理策略,你要不断问自己这些问题,你想要发现你的客户贡献的利润是多少,分门别类的或单个客户的;你想要知道他们潜在的利润贡献,而且知道如果持续保留这些客户,所需的花费是多少。你应该清楚的知道投入有多少?无论是在保有当前合适的(有价值的)客户,还是应用知识去管理未来的客户获取并保持他。
现有成本系统的价值
要了解客户利润,你通常会先向你的成本系统中寻找。这些系统牢固地基于标准会计准则,因此也只关注于当年利润。财务系统不考虑潜在的与某个客户、客户群或产品线相关的利润或损失—这些系统只用数字。成本计算只关心那些成本/利润中心的损益并积累成为全公司的损益。会计体系并非关注于客户或组织的整体表现而是成本分配。管理会计体系是创建于工业革命(纺织品行业),然后于19世纪得到了进一步的发展,特别是在铁路、制造业、零售业和机械工业。在制造业的世界中,材料成本和直接人力成本在全部成本中占有最大比重。其他的则是管理成本。在一个新的以服务为主导的经济环境中,陈旧的会计方法扭曲了利润率。几乎所有活动都可以被看成是不可细分的管理成本。
只是在近几年,才有一些考虑到了制造环节和服务部分需求的发展和活动付诸了实践。虽然有些措施力图分清组织中的产品成本,但是这些仍然集中在对当年的收益底线的贡献方面。很少有试图去关心全部关系收入和相关成本的方法,甚至这些不被认为是组织业绩的重要衡量指标。今天在许多银行,整个会计程序还是按照旧的银行模式进行,即使采用边际成本的计算都会皱眉,或者干脆不被接受。
数据仓库
今天,利用象数据仓库这样的新技术可以有机会重新审视会计系统,以反映哪些业绩指标对你的组织是重要的。
还有一个经常由咨询专家提出,而且也是正确的方法,即基于业务的财务方法。如果你有时间来实施它,这是最好的方法,而且可以获得全部的决策支持。基于业务的财务方法有个简单原理,那就是所有的成本必须在理解之后才能分配。这就导致需要理解并且区分与业务和交易相关的成本要素,这样一个流程的成本才能从头至尾地被区分开。更新的方法都为更佳的决策和在服务环境中衡量表现相关,而要达到这些目的,传统的方法是行不通的。"以基于业务的会计原则来看,准确、精确的信息可以用来支持战略性决策体系。分析结果可以用来构建分析框架,并区分影响客户、产品和网络利润率的行为。
近似价值
那么你想要对银行计算客户价值了,但今天你还