文档介绍：号脉组织能力一提到阿里巴巴, 人们就能想到“创业精神、快乐、快速成长”; 提到腾讯, 人们就能想到“团结、创新”; 提到玫琳凯, 人们就能想到“关爱、使命感”。中欧国际工商学院飞利浦人力资源管理教席教授杨国安认为, 因为这些公司一直在坚持做组织能力建设, 对员工持续的投入,现在已经开始为它们带来了持续的回报和增长的动力。如果说企业在创业初期, 客户是第一位; 在创业中期, 速度是第一位; 那么在企业进入发展时期, 组织能力就是它要解决的关键问题。中国企业在改革开放的 30 年里,并不缺乏嗅觉灵敏、能发现快速成长机会的优秀商人, 但杨教授在十多年的观察中发现, 组织能力的高低,更能决定一个企业可否持续性地取得成功。用“杨三角”诊断组织杨教授把持续成功的公式总结为:成功= 战略× 组织能力。“绝大多数高管认为, 新的战略由高层领导团队参与, 数周、数月即可出炉。但打造组织能力要数以年计,要靠全体员工的投入才能见效。”杨教授表示。所以与战略相比, 组织能力更可以考验一家企业是否具备持续成功的潜质。“员工最怕老板去上课, 学了新知识——六西格玛、学****型领导、 KPI 、 ERP , 觉得这个也好, 那个也好, 回来就在企业里做试验。”杨国安说。杨国安教授举了这样一个在企业经常见到的例子: 企业随意地更换工具和战略。这样做是因为企业对自己的组织能力和存在的问题还不够了解。他创造的“杨三角”正是首先让企业能清晰诊断, 再决定使用什么工具。如果企业问题在于员工能力, 那就不要轻易地做组织重组, 而应该关心人才招聘和培训。如果企业问题在于员工思维模式, 大家不是没有能力做, 也不是没有方法做, 而是不愿意做, 那么企业重点就该关注绩效管理和激励体系。在“杨三角”中, 员工能力解决的是公司需要怎样的人才、人才差距在哪里。员工治理解决的是公司如何设计组织架构、集权分权、业务流程、沟通方式, 让员工发挥所长。员工思维模式则是建立和落实员工的价值观,让员工愿意主动付出。企业虽然有了这个“杨三角”做诊断, 但企业各自的战略和组织能力都不尽相同。比如戴尔的商业模式是直销模式, 所以他们需要的组织能力是速度和定制。而联想的商业模式是分销模式, 所以他们需要的组织能力是效率和低成本。但不论是高成本还是低成本运作的企业,他们都可以通过组织能力改善,让员工充分发挥所长。“杨三角”的运用杨教授举了两家战略和组织能力完全不同的企业案例: 以卓越服务取胜的波特曼?丽嘉酒店和以低成本取胜的格兰仕。从这两个案例中,也可以清晰了解到“三角”的不同功用。不要用钱解决一切事情多年给企业做组织能力顾问的经历,让杨国安教授提醒企业:不要只知道用薪酬激励一种方法。员工的满足感和忠诚度也并非能单纯依靠薪酬维系。“我见过在很多公司中, 30 岁左右的年轻高管身家已经过亿。你再给他们百万、千万, 他们已经没有感觉, 这时候如何对他们二次激励? ”杨国安发问。杨教授在世界各地与高管接触中发现, 尽管工作方法、企业文化各不相同, 但所有人面对“工作中什么对你来说最重要”时, 都有一个相同的答案: 成就感——能够发挥能力、获得肯定、对社会做出贡献、影响时代。人才希望获得信任和尊重, 希望自己的主张得到实现, 希望自己的价值有所体现,这些都不是用金钱可以解决的问题。比尔?盖茨非常懂得体会人才需要获得尊重的心理。微软在每年