文档介绍：战略
概述与基本框架
本手册及附件包括了
McKinsey公司顾问客户服务
培训所需的全部基本资料。
拿到本手册的McKinsey员工
A 必须确保本手册没有被复
制、散发或采取任何方式为
工作手册第三方所用(包括我们的客
户)。在您离开McKinsey公
2003-9-17 1
司时,有义务归还本文件。
目录
第一部分供应商和分销商分析
•第1章: 战略目标市场分析
价值模型第4步:产生战略选择
适应公司远景及战略 5-Cs模型
•第2章: 定义经营单元战略竞争
战略规则/业务构想集中
在哪里竞争获得
怎样竞争创造
价值假设合作
可持续竞争优势业务动态框架
何时竞争第5步:测试动态影响并作出选择
一系列相互协调的举措第6步:设计细节并实施
价值传递系统 SMILE框架
•第3章: 发展战略思考流程 7-S框架
第1步:设定目标促进变革
第2步:定义经营单元第7步:监测结果并调整战略
第3步:进行环境分析第二部分
结构-行为-绩效分析•第4章:STI/MSF战略流程
波特模型传统模型
行业参与者模型近期战略革新
客户环境分析
消费者/需求分析诊断
竞争者/供给分析 STI/MSF综合战略流程
2003-9-17 2
第1章: 战略目标
•经济价值模型-战略目标是使股东价值最大化
•利益相关者剩余模型-定义利益集团并使整个集团财富最大化
•除了财富创造的其它目标-作为实际财富替代物或以某项任务的实现衡量的目标
2003-9-17 3
战略目标:经济价值模型
实体资产价值
资产市值投资收支差额
+
(ROIC〉
)
权益价值- 增长价值投资总额
投资收支差
负债市值额稳定性
2003-9-17 4
战略目标:利益相关者剩余模型
战略目标是在客户终身实现利益相关者剩余的最大化,并将其在资源提供者之间进行
合适的、可持续的分配。
利益相关者剩余=以市场价格对所有资源的投入进行补偿后的可分配现金
2003-9-17 5
除了财富创造的其它目标
•回避风险
–总体风险回避
–特殊风险回避
•令人满意
–“足够好就行”
–最大可能危害最小化
•非直接利益的目标
–象征性的目标:
•市场份额
•消费者满意度
•销售量
–组织利益:
•维持/创造就业
•维持企业
•国家福利
•使命性目标
–“在最低的成本下创造最高质量”(质量协会)
–“为妇女获得发展、领导和权威创造机会”(妇女协会)
2003-9-17 6
使命、远景和战略的区别
•理解了企业的财务目标后,在发展经营单元战略之前还必须了解公司的使命和远
景。对于经营单元在公司整体中的位置没有一个清楚的认识,战略发展将是无效
的。
使命远景战略
公司为什么存在? 领导者希望公司发展击败现有及潜在竞争
成什么样? 者的计划
•为组织内所有决策•指导战略和组织的•列出一系列举措以
提供前提发展提供产品或服务,创
造高于其成本的价值
•描述一个持久的事•描述一个鼓舞人心•描述公司战略选择
实的事实的“价值方案”
•可以是一个无限时•可以在一个特定时•随市场分析、消费
期的解答(而没有时期内实现者经验、试验而不断
间限制) •主要是为内部人员改善
•为内部和外部人员提供指导(有些口号•最好严格限制在内
提供指导也可提供给外部人部使用
员)
2003-9-17 7
•公司战略是一系列经营单元个体战略的协同集合,既由经营单元战略集合而来,
又有指导后者作用。除了公司的使命和远景,还有一些影响发展经营单元战略的
关键因素:
–业绩期望
–公司价值观
–业务领域
–核心技能
–未来经营环境
2003-9-17 8
第2章: 定义经营单元战略
•在第3章描述发展战略的思考过程之前,这一章将刻划一些一个完整的战略应该清
楚描述的一系列概念和决定,包括:
–一个战略构架(业务概念)
–导致的一系列紧密联系的举措
2003-9-17 9
战略构架(业务概念)
•战略构架抽象描述了一个公司在市场上正在或期望扮演的角色,以及这样的角色
能够长期稳定地创造价值的关键原因。
•战略构架的三轴模型是麦肯锡战略组件中最常用工具(以及后面提到的“业务系
统”),形成许多公司战略思考的核心。它们经常被表述为:
–在哪儿竞争指从广泛的市场参与(即众多的产品种类,及可能吸引的各类
消费者)中选择一些目标市场、产品和顾客,以集中力量于一些细分的产品