文档介绍：MRPⅡ和企业经营机制的转变
市场销售的转变
市场部门和MRPⅡ的关系
许多企业只把MRPⅡ作为生产和库存控制技术,而不是作为企业整体计划系统来使用。在这些企业中,市场部门往往认为MRPⅡ是“他们的系统”而不是“我们的系统”。还有一些企业,其市场部门认识到了他们应承担通过市场预测为MRPⅡ提供输入信息的责任,然而仅此而已。他们几乎从未和生产部门的人员共同制订过生产规划和主生产计划。
MRPⅡ是企业的总体计划,它为市场部门和生产部门提供了从未有过的联合机会。在成功地运用MRPⅡ的企业中,部门之间的磨擦减少了,而工作质量却比以往任何时候都有了显著的提高。这样的企业发现,市场部门不但负有向MRPⅡ系统提供输入的责任,而且可把MRPⅡ系统作为他们极好的工具。只有当市场部门了解生产部门能够生产什么和正在生产什么,而生产部门也了解市场需要生产什么的时候,企业才能够生产出更多多适销对路的产品,投放到市场上。
有些企业由市场部门制订主生产计划,有的企业由生产控制部门或计划部门制订主生产计划,但是主生产计划员要向市场部门报告信息。无论是前一种情况,还是后一种情况都是无关紧要的。关键在于市场部门和生产部门必须认识到,他们必须齐心齐力地把工作做好,这既是为客户,也是为自己的企业。
市场部门对于保持主生产计划的有效性有着直接的责任。在第六章,我们介绍了制造主生产计划的过程,在此过程中,由市场部门提供的预测数据和客户订单是首先要考虑的信息。在对主生产计划和生产规划进行维护的常规活动中,市场部门的作业也是非常重要的。某些成功地运行MRPⅡ系统的作法如下:
每周召开一次由市场人员和生产控制人员参加的会议,修订主生产计划并调整客户订单交货日期。
每月召开一次由地区销售经理和生产部门经理参加的会议、修订主生产计划并更新市场预测信息。
每月召开一次由总经理主持,分管市场、生产、财务和工程的副总经理参加的生产规划会议,讨论产品配置的变化,销售趋势,竞争形势等问题,直接由总经理作出决定,更新以产品类表示的生产规划。然后,可从生产规划得出主生产计划。
在此过程中,自顶向下地更新主生产计划的要求多来自于市场部门。当预测发生变化时,主生产计划也应相应地改变,并对其进行定期检测,以确保销售实现预测的目标。例如,对某项产品的计划物料清单指出230伏的电动机为10%,而实际的销售低于这个百分比,则应调整主生产计划。
这里的关键是通过定期的信息交流,保持主生产计划的有效性,从而确保主生产计划作为市场部门和生产部门协调工作的基础。
客户订单录入和供货承诺
在MRPⅡ环境下,为了便于进行计划和缩短产品的交货提前期,主生产计划的描述对象往往并非最终产品,而可能是某些基本组件。在这种情况下,客户订单的录入必须和主生产计划一致。例如,客户订购一辆叉车,如果主生产计划中指出的组件是发动机、变速器、起重杆和液压传动装置等,那么,也必须按照所需要的发动机、变速器、起重杆、液压传动装置等来输入客户订单。然后,对这些主要组件按主生产计划逐项审查,以确保所需的物料是“可承诺的”。
对客户订单的承诺工作是通过匹配客户订单中的组件和主生产计划中的可用项目来完成的。一项产品的各项组件的可用日期一般是不同的。于是,最晚成为可用的组件确定了对客户订单的承诺日期。如果必要的话,对于比较紧急的客户订单可以通过加