文档介绍：缺乏有效的管理,产品的特性以及引入市场的时机都不可能做出正确的决定;缺乏适当管理,就难以获得足够的资本,更谈不上维持;最重要的是,有良好的管理才能吸引住最优秀工作人员,并且指导他们,让他们各展其才。每位高瞻远瞩的经理都会承认,公司内最大的未开发资源就是工作人员的潜力。身为经理,我们有责任发展这广泛的智慧力量。一家美国大公司的一位高级主管说:“把我的资产全部拿走,可是把组织留给我,五年之内我就能使一切恢复旧观。”企业的成功绝非出于幸运的偶然;它建立在实实在在的努力,即时反应的管理,而且以同样的方式使它维持下去。你不妨说,管理就是成功之钥。
在企业中,任何事都起于管理,止于管理。为了有效地工作,管理必须责任分明。哈瑞·杜鲁门当美国总统的时候,他在椭圆办公室挂了一个牌子:“责任止于此处”。每位经理应该接受这句座右铭。
责任一定要随着管理而停止推诿。如果你不使它停止,迟早它会把你推掉。有效的管理者,会为事情的结果负起个人的责任。
管理有一项主要目的:使企业经历时间、人员的变动及离开仍能持续下去。一个管理良善的企业,经过好几代的员工,以及任何一位经理人或暂时或永久的离开,仍能继续成功地运作下去。任何优秀的经理人都能离开办公室一整天,不会引发混乱。
成功者与不成功者之间的差别,就在于成功者已发展出做事的习惯,而不成功的人则否。毫无疑问的,很多因素影响成功,但大多数人领袖群伦的基本理由是他们工作干得好。
应特别注意代名词的使用,因为在谈到你公司的任何部分时,只有一个代名词应该使用:我们。
在任何公司里,没有哪个部门能对公司的成败负责。如果你追究到问题的核心,你会发现管理一家成功的公司就像玩特技的人维持五个球在空中。其中四个球是白的,一个写着‘产品’,另一个写着‘销售’,第三个写着
‘企业与公共关系’,第四个是‘员工’。除了这四个白球,还有一个是红球,它上头写的是‘利润’。在任何时候,玩特技的人一定要记住:无论发生什么事,绝不能让红球掉到地上。”
员工—经理人的基本关系而言:“如果有任何事你不愿跟公司的头号客户或顾客一起做,你就绝不可以与员工去做它。”简单地说,如果在员工面前行动不格外慎重,那就表示我们不尊重他们。要是经理人未能尊重员工,员工显然不愿也无法尊重经理人。记住这一点:当经理人跟他手下的人在一起时,那不完全算是一种社交。公司的野餐或圣诞晚宴对员工也许是社交活动,但对你而言,那是业务。这并不表示你不该放轻松,找点乐趣,享受一段美好时光——只是你要记住:当你跟手下的人在一起时,双方的关系是专业性的,也是公事性的。
在很多方面,经理人的工作可以总括成两种基本的挑战:
使工作人员由最低层次到达绩效水准;
一旦达到绩效水准后就使它维持住。
只有不明智的经理人才会企图将员工的行动或绩效与影响因素隔离,这些因素可能在它们之前(我们称之为前因),也可能在它们之后(我们称之为后果)。聪明的经理人会利用它们维持和增加他手下员工的生产力。
前因:它们发生于行动之前,可被视为评估未来行为的纲领或标准,并且形成绩效的基础。其中包括工作说明、训练、政策、目标或其他工作人员的行动。
行动(或绩效):这就是工作人员所说或所作的。我们把它视为工作中的活动,例如打一封信,做一次推销展示,注射一针,兑换一张支票或操纵机器。
结果:它们就是行动的结果,它会促使员工去重复或修正,在某些情况下还可能终止行动。上司的注意或赞誉、加薪等等,都可视为有意义的结果。负面的结果会促使工作人员修正或中断行动,其中包括同事的嘲笑,销售业绩降低,客户抱怨,上司申斥等。
所有这些因素决定了我们员工的行为。前因触发了行动,行动产生出后果。这三者组合起来就是水准所有赚钱的公司都把事业建立在良好可靠的中等生产者身上,外加少数超级明星。。管理就是透过以及凭藉其他人自愿合作以达成预定目标的技巧。
管理的目的就是使企业持续下去——即使我们没在现场也一样。
产生利润是使企业生存、为顾客提供服务、履行对员工的责任等的必要条件。
员工的成功与失败视其习惯而定。
在两个问题能获得正面回答之前员工不会尝试:我成功的机会为何?以自尊来衡量,我的价值定位于何处?
经理人的工作就是诱导员工表现适当行为。
为了影响员工的行为,我们无法只考虑到行为;我们一定要以员工的思考形态为处理对象。
管理是一桩劳心的工作,不是劳力的工作。一个产品优良、生产迅速,而成本高昂的企业,也许一时之间可以逃过此劫,产品优良、成本低廉,而生产缓慢的企业亦然,但要长期在任何市场上真正占优势,就必须兼顾品质、速度和成本三者。
建立新传统
要成为又好、又快、又省的竞争者,表示要做到:
缩减生产周期与成本
提高顾客
满意程度
同时
企业想要达成此项目的,可以从一系列可能的改善措施中取舍。在此举