文档介绍：CSE服务顾问认证管理项目策划
服务顾问
客户
经销商
上海大众
了解客户
满足客户
关心客户
赢得客户
今天的主角-----服务顾问
CSE是一场必须由人去赢得的战争
服务顾问是关键人物
服务顾问是品牌的形象大使
服务顾问是经销商的代言人
服务顾问是提升客户满意度的关键人物
服务顾问是培养潜在客户落实CSE核心人物
服务顾问是经销商、上海大众的共同财富
数量问题
流失率高
缺服务管理人员
人员配置不足最低要求
无对应聘人员的评价
无内训记录
无培训考核激励机制
培训考核激励机制未落实
无人力资源发展计划
质量问题
服务顾问管理现状经验值
超过一半
超过四分之一
超过10%
超过四分之一
超过四分之一
超过四分之一
超过一半
超过一半
“不是不想招人,不知道什么样的合适;
既懂技术又会服务的人很难找到;服务行业普遍流动率都高,跳槽损失大。”
——XX总经理
原音重现
问题归纳
如何筛选优秀人员
合适的人没对应合适的岗位
对人员管理缺乏认识和有效办法
“会修车懂服务的提拔为经理,又不会管理。”
——XX总经理
“人力资源是大企业的事,更别提干部储备了”
“内训没有合适的人,服务出色的人不一定会教别人服务。”
——XX服务经理
优秀人员成本高,流失损失大
“售后服务位子太少,有潜力的没有上升空间,就会离开了。”
——XX总经理
原音重现
问题归纳
个人发展空间有限
工作缺乏安全感和归属感
竞争品牌的高薪和职位诱惑
“我做上海大众售后有5年了,很有感情,舍不得走,但是我不知道以后职业生涯怎么发展?”
——XX服务顾问
“不少服务顾问没有用工合同,工作几年工资也没变化;服务顾问没有办公室和休息室,感觉不象是在上班。”
——XX服务顾问
“过两天我就要去其他品牌的4s店了,他们开价比大众高,职位也还可以。”
——XX服务顾问
职业生涯缺乏规划
薪酬体系不健全
如何筛选优秀人员
合适的人要对应合适的岗位
个人发展空间有限
主要问题
措施
细化组织机构
优化组织架构
更新岗位描述
制定人员标准
建立评估中心
建立素质模型
设计测评工具
实施人员评估
科学分级管理
全面
评价
具体措施
设定指导工资-规范用工合同
凝聚力工程-文化和价值观
对人力资源管理缺乏认识和有效办法
工作缺乏安全感和归属感
竞争品牌的高薪和职位诱惑
职业生涯缺乏规划
薪酬体系不健全
具体措施
经销商售后绩效管理
职业生涯规划-大众人才库
将经销商优秀的售后服务人员纳入上海大众人力资源管理
具体措施
直接奖励-- 服务顾问认证-- 服务样板店
-- 三级培训:入职培训、提升培训、创新培训
认证
管理
优秀人员成本高,流失损失大
具体措施
信息管理制度
内部流动制度
检查监督制度
核心人员制度
长效
制度
全面评价
认证管理
长效制度
总经理
销售总监
服务总监
财务经理
行政经理
服务经理
技术经理
资深服务顾问
服务顾问主管
客户总监
配件经理
服务顾问
服务顾问助理
索赔主管
车间主管
前台主管
变革组织机构,创造更多机会。
定义关键岗位,设定人员标准。
子项目1 优化组织机构
子项目2 服务顾问评价
技能
知识
社会角色
自我形象
个性特点
行为动机
潜意识
价值观
传统评估
启动评估中心项目
全面评价
业绩