文档介绍：飞利浦的战略解析案例“一个飞利浦”的战略计划是飞利浦集团总裁兼首席执行官柯慈雷走马上任后对飞利浦着手进行的改革之一,它将飞利浦麾下庞大的队伍体系整合成核心技术、医疗保健和时尚生活三大部分,旨在强化其品牌形象,降低运营成本,提高协作效能,并提出到2007年,飞利浦在华营业额要达到120亿美元的目标,届时,中国将超过美国成为飞利浦全球最大的市场。换言之,中国对于飞利浦而言,已不仅仅是重要的生产制造基地,更是具有战略意义的巨大市场。在飞利浦战略计划发生转移的大背景下,本刊记者采访了飞利浦卓越经营暨全面质量管理总监刘东、飞利浦消费电子(中国)市场总监孟旭以及飞利浦东亚研究实验室光存储及数字电视主任研究员曾勇勤博士,他们分别从各自的领域出发,阐释了飞利浦这个百年品牌的“双赢”理念。卓越经营新思路荷兰皇家飞利浦电子集团将在华的业务分成五大产品部门:消费类电子、小家电、医疗器械、半导体、照明,总共拥有合资及独资企业35家。要对如此庞大的系统进行整合,极易出现发展步调不一致的情况,从而影响飞利浦的整体发展速度,标准化管理由此显得尤为关键。作为飞利浦卓越经营暨全面质量管理总监,刘东已经为飞利浦效力了15年。从初出校园踌躇满志的大学生,到现在干劲十足的集团全面质量管理总监,刘东一身白色套装加紫色披肩的装扮,少了几分女强人的强悍沧桑,多了几分成***性的温润亲切。“21世纪的全面质量管理,已经远远超出终端产品质量的管理,成为经营层面上的质量管理。”刘东说,“它不仅包括对产品、质量、来料的管理,同时更要兼顾到客户,供应商,股东,员工等等全方位的质量管理,它是一个庞大的系统,需要利用各种科学的工具和方法去管理。”对于飞利浦这样一个跨国集团而言,在推行“一个飞利浦”的进程中,飞利浦引进了“卓越经营”这个名词,并且在许多地方用“卓越经营”替代了“全面质量管理”,以更好地说明全面质量管理部门的职能。刘东说,她所主持的集团总部全面质量管理部门所起的作用之一,就是协助飞利浦旗下35家企业更好地建立标准化管理,并帮助其作出评估。例如通过使用飞利浦自创的管理模式BEST,即BestExcellencethroughSpeedTeamwork,来评估企业的经营模式。然后又通过使用平衡计分卡(BalanceScorecard)等一些非常成熟又科学有效的方法及工具,来衡量企业的管理是否有效。此外,全面质量管理部门的另一个职能就是协调这35家企业的发展步调。“其实飞利浦的各个工厂原本就拥有非常强大的全面质量管理部门,并各自拥有现代化的质量监测工具及方法,而集团全面质量管理部门的职责就在于,建立强大的平台,让其下所有的企业强势互补,资源共享,充分学****彼此的强项。”这也正是“一个飞利浦”计划的宗旨所在——降低运营成本,提高协作效能。有鉴于此,集团总部每年都会组织一些互动学****或是标准评定,以促进旗下企业在全面质量管理系统方面的不断完善。每年年初,飞利浦都会为员工准备一整套全年“个人发展计划”,其中不仅包括专业培训、个人能力的培训,更有针对不同员工的领导潜能的训练。对于一部分特别有潜质的员工,飞利浦更是按不同年龄层次设置了一个强大的人才库,为人才库中的员工有针对性地设计一个模拟工作日,观察其在当日的表现并做出评分,最后根据个人的优势和弱势分析,为员工度身定制职业发展蓝图。刘东就曾作为人才库中的一员,接受了此