文档介绍：项目规划与项目监控——项目经理的主要工作ui@:《软件工程与项目管理解析》,林锐著,电子工业出版社,(ProjectPlanning)的目的是为项目的开发和管理工作制定合理的行动纲领(即项目计划),使所有人员按照该计划有条不紊地开展工作。为了避免词义混淆,这里把动词Planning译为规划,把名词Plan译为计划。,经常发现某些道路被反反复复地挖掘修理,给老百姓的生活添加了很多麻烦。这种现象只有两种解释:市政管理者为了拉动GDP的增长,营造欣欣向荣的景象,就拿马路开刀;管理者根本没有进行市政规划,第一次挖马路铺设煤气管道,第二次挖马路铺设电缆,第三次挖马路铺设光缆,如此折腾简直劳民伤财。软件项目规划的重点是对人员角色、任务进度、经费、设备资源、工作成果等等做出合适的安排,制定出一些计划(包括高层的和细节的),使大家按照计划行事,最终顺利地达到预定的目标。如果不对项目进行规划的话,一群人天马行空、各干各的,项目进展不到一半就混乱不堪了。,机构领导首先任命一位项目经理,之后机构领导协助项目经理筹备项目经费、人力资源、软件硬件资源等。如果必要的资金和资源已经到位,那么项目经理和核心成员即可组成一个项目规划小组,开始进行项目规划。疑问:在《立项建议书》中不是已经有了项目的开发计划了吗?为什么还要进行项目规划呢?《立项建议书》中的开发计划仅仅是一种设想而已,因为当时人们并不知道机构是否会采纳这个建议、也不知道领导支持的力度有多大。假设《立项建议书》中的计划需要10名开发人员和一百万元经费,但是当立项之后机构只能给予5名开发人员和50万元经费,那么原计划必须做出重大调整。(OverallPlan),这里称为《项目计划》;二是一些下属计划书(SubordinatePlan),例如配置管理计划、质量管理计划、阶段开发计划和测试计划等。下属计划书是对《项目计划》的补充,其内容不可与《项目计划》冲突。通常《项目计划》由项目经理负责制定,由机构领导审批。而下属计划书一般由项目成员制定,由项目经理审批即可。,理应采用恰当的方法对重要的数据进行估计,否则计划就乱写了。一般地,项目估计的要素是软件规模、工作量和人力成本,如果这些要素估计得比较准确得话,那么后续制定的项目计划就比较合理。对于一些外包项目而言,项目估计得到的数据是双方讨价还价的依据。项目估计几乎不可能成为一门精确的科学,因为在项目刚开始时,人们对产品需求和技术的了解还比较肤浅,而项目实际能够拥有经费和资源很大程度上是靠项目经理争取来的,不确定因素比较多。在这种情况下人们很难作出准确的估计。但是大家都认同:依据某种方法(规则)进行估计显然比瞎猜好得多。常用的项目估计方法大体分为两类,第一类是数学模型,第二类是简单直观的“分解-累计”,因为有数学公式的东西更显得有学术味道。这类方法适合于非常成熟的软件机构,该机构积累了丰富的历史数据,以至于能够归纳出数学模型来指导新项目的规划。典型的数学模型如E=A+B×(ev)C其中A,B,和C是由经验导出的常数,E是以“人月”为单位的工作量,ev是估算变量如代码行(LOC)或者功能点(FP)。:Walston-Felix模型 E=×(KLOC)-Basili模型 E=+×(KLOC) E=×(KLOC):Albrecht模型 E=-+ E=××10-8FP3Maston模型 E=+(构造性成本模型),分为初级、中级、高级3种形式。公司的一些员工参加了CMM培训课,O模型,学员们如获至宝。有一天,某个同事打电话问我:“O模型估计工作量时,我们公司的常数是多少?”我说不知道,我从来就没有用过。对方很吃惊地问:“你不是专家吗,O模型都不会用呢?”我只好对他说:“你顺便找些数据来计算,就当电脑算命好了。如果你算对了,将来大家都请你来算。”(1)项目规划小组先分解产品