文档介绍：SB公司现金计划薪酬方案指导思想构建切合SB实际的薪酬框架部分SB人既往在薪酬问题上的一些“委屈气在一定程度上源于人们对公司特质缺乏恰如其分的把握。SB公司是高科技公司,但并非每一位SB员工均为高科技工作者。根据我们分析问题的需要,可将SB员工粗略地分为两类:一类为高科技工作者,他们又有开发类员工与管理类员工这两个小类;二是工作性质与其他企业具有相似性的“广普性”员工,他们又可分为管理、经营等小类。例如,SB公司的财务、行政等方面的管理类员工,与非高科技企业在工作挑战性方面并无实质性差异。在高科技企业,即便为“广普性”员工也会有更高的科技素养要求,例如,SB公司的营销、工程等类员工亦需要有较高的科技素养。从此角度看,高科技工作者与“广普性”员工的分类也是相对的(对此,模糊数学等模糊系统理论可以作出更为合理的解释)。这客观上要求,相同等级员工的薪酬差异必须“适可而止但这些不能成为无视员工工作科技含量差异的理由。构建切合SB实际的薪酬框架才能较为充分地调动所有员工的积极性。这对SB事业发展有利,也对各类SB员工有利。▼匚建立具有一定〈策略性”的薪酬框架。此策略性薪酬框架基于一般、核心与战略员工分类。SB最终务形成如是薪酬策略:其一般员工薪酬逼近市场水平;核心员工薪酬略超出市场水平;战略员工薪酬有某种“夸张性”地超出市场水平。此次薪酬框架设计将为此策略性薪酬提供必要空间。初步引入广义薪酬理念。广义薪酬可从不同程度上看:最为广义的薪酬包容内在薪酬与外在薪酬,或物质收入与心理收入;较低层次的广义薪酬可分为现金计划、持股计划与期权计划薪酬;再低层次的广义薪酬为基本薪酬+提成薪酬;等等。公司倡导管理者在关注员工外在薪酬或物质收入的同时,将内在薪酬或心理硕士论文 民营企业的薪酬管理研究收入,作为薪酬管理创新的重要领域。SB作为高科技公司,更在意内在薪酬或心理收入的知识员工有更大的比例。初步的访谈表明,他们对内在薪酬或心理收入甚至更为关注,尽管他们没有明确使用内在薪酬或心理收入概念。更多的发展机会与愉悦的工作氛围等,均可增进员工的内在薪酬。例如,公司行政管理人员集中管理,可拓展他们的工作半径、丰富他们的工作内容,即可增加他们的内在薪酬。公司倡导从持股计划或期权计划中得益的战略员工,从更高层次上判断现金计划薪酬的公平性。按国际通行的新的薪酬管理理念,从持股计划或期权计划得益的高素质员工,其现金计划薪酬宜适度低于市场水平。公司倡导有关员工从基本薪酬与提成薪酬的整合方面,正确理解薪酬的公平性。那些希望在提成薪酬方面有所得益或有更多得益的员工,应有在基本薪酬方面作出适度“牺牲”的思想准备。希望在基本薪酬不变的前提下,“开出”更多的提成薪酬“口子”,极有可能导致公司薪酬框架的扭曲。企业兴旺发达有许多标志,即便在薪酬方面亦是如是。例如,在基本薪酬与提成薪酬的关系上,伴随着公司的发展,将是逐步提高基本薪酬的比重,从而使员工能更为稳定地享有公司发展的成果。适度向战略瓶独部门倾斜。研发与营销是制约公司发展的两大瓶颈部门,为使SB事业有更好的发展势头,至少的近期与中期,薪酬适度向这两个部门倾斜是必要的。构建原则战略导向原则。公司将薪酬作为实现其发展战略,拓展人力资源瓶颈的重要杠杆。那些对其事业发展有重要价值的核心或战略员工,公司将为他们设定相对较高的薪酬。公司人力资源部将按“星探”机构或“猎头”公司工作机制寻觅战略员工,并为这些员工设立薪酬水平与其相对工作价值相适应的“薪酬特区”。公平原则。公司尽可能依每位员工对其贡献的大小,公平、公正地确定他们的薪酬,而不论其性别、年龄、加入公司先后等方面的差异;公司将使每位员工的薪酬与竞争性企业具有可比性,并在可能的情况下,使战略员工的薪酬“夸张性”地超出硕士论文 民营企业的薪酬管理研究竞争性企业。多通道原则。既往薪酬制度的突出缺点,是按“容本位”理念设计单一的薪酬攀升通道。按新的人力资源管理理念,一些企业在薪酬攀升的“官本位”通道或管理“职业锚”通道外,设计了薪酬攀升的技术“职业锚”和业务“职业锚”通道。SB作为高科技公司是各类高素质人才的聚集地之一,亦有必要设计薪酬攀升的多通道。在管理通道上,SB公司设置生涯发展“台阶”有管理类见****员工、(某一方面的)专员、主管,高级主管,经理,总经理(总裁)助理、副总经理(副总裁)、总经理(总裁)、董事长。在技术通道上,SB公司设置的生涯发展“台阶”有见****工程师、助理工程师、工程师、高级工程师、开发专家、高级开发专家(三档)、高级开发专家(二档)、高级开发专家(一档)、首席开发专家。此外,公司在营销与技术服务等通道亦将为员工生涯发展建立相应的“台阶(4) 市场原则。公司将以市场薪酬水平这一客观的参照系确定每一位员工的薪酬,而不是“公说公有理,婆说婆有理”地确定员工的薪酬。据此原则,公司将