文档介绍：广州精弘益企业管理咨询有限公司 Guangzhou HLEAN SYSTEM Consulting Co., Ltd 【 HR 】考核指标提炼与设定(五) 考核指标检讨与优化及总结 HLEAN_SYSTEM 精益生产宣传和推广,传播精益文化、工具、方法,介绍先进的精益生产体系,帮助企业进一步改善,最大化地减少浪费,降低成本,增加附加价值和利润,从而提升企业竞争力。考核考什么,指标是关键。通过前几天的学习,相信大家对考核指标的设计有了更深入的认识和理解。检视一下自身企业现行的考核指标体系,是否需要改善或优化?一起来探讨解决吧,请问: 1 、目前你们公司的考核指标存在哪些问题? 2 、你会怎么来改善或优化? 参考解析: 今天只是针对考核指标进行检讨和优化,回顾公司目前提炼出的考核指标,不禁让我想起了当初指标提炼、目标设置、指标定义、权重设计的痛并快乐的过程,时至今日,虽完善了不少指标,仍有不少地方需要优化。 1 、总经理指标过多。(1) 现状。目前, 公司级考核指标比较多, 达到了 18 个, 这也是总经理的考核指标, 包括销售收入、销售量、毛利、纯利、市场占有率、重要产品占有率、市场推广、安全事故、生产效率提升、财务安全性、新产品研发个数、新产品市场化情况、成本控制情况等,可以说是他一人扛着公司所有主要指标,虽然他本人也不想“头上挂那么多”,但这些指标是董事长亲自过问并最终拍板的,所以总经理也只能勉强接招。(2) 原因。我认为, 导致总经理一个人头上指标过多的原因是董事长不放心、一些权力下放不足、公司权力集中的体现。这种现象暂时无法从根本上改变,尤其是家族性企业,空降兵或家族以外的人员要成为企业的核心人物实属不易,又何谈“放心”二字。( 3 )优化: 虽然各副总经理都全数分解了总经理的所有指标,应当说,总经理就可以承担财务指标就可以了,这是理想的局面,在目前状况下,我认为可以将“新产品市场化、员工手册遵守情况”等少数几个非 KPI 指标放权给副总或部门负责人,并说服董事长,因为总经理头上那么多指标,抓了重点也容易忽视非 KPI 指标, 还不如下放到相关领导头上, 这样更好找责任和对策, 先试点进行, 不要下放过多指标。 2 、指标定义欠准确。( 1 )现状。在考核指标的定义上,我们最初设计时是进行了充分讨论、反复印证的,但经过绩效考核实施后, 仍然会有一部分指标定义不是太准确, 会引起另外的理解, 不过, 这样的指标是少数。比如: 客户满意度, 我们定稿的定义是“以企业管理部制定的市场部发放给各客户的满意度调查表为依据, 用满意数除以不满意度, 再乘以 100% ”; 但由于定义不精确, 市场部人员发放调查表时时常发给自己熟知的大客户,而很少发给中小客户或直接用户,这就会导致满意度调查的不全面性、无代表性。广州精弘益企业管理咨询有限公司 Guangzhou HLEAN SYSTEM Consulting Co., Ltd ( 2 )原因。正如上面分析的一样,定义不准确导致,另外,我认为,也有发放调查表时的随意或不重视的影响,在市场部看来,肯定是发现其中的不合理性的,但为什么不及早建议呀,这里也包含着工作积极性、主动性不够的因素。( 3) 改善。经过调查了解和与市场部相关人员交流后,决定将满意度调查表的发放对象规定为: 50 家(其中大客户 30 家