文档介绍：案例由两位年轻人辞职引起的薪资制度变革一家在同行业居领先地位、注重高素质人才培养的高技术软件开发公司,不久前有两位精明能干的年轻软件开发人员提出辞职,到提供更高薪资的竞争对手公司里任职。其实,这家大公司的技术主管早在数月前也曾要求公司给这两位年轻人增加薪资,因为他们的工作表现十分出色。但人事部门的主管认为,这两位年轻软件开发人员的薪资水平,按同行业平均水平来说,已经是相当高的了,而且这种加薪要求与公司现行建立在职位、年龄和资历基础上的薪资制度不符合,因此拒绝给予加薪。对这一辞职事件,公司里的人议论纷纷。有的人说,尽管这两位年轻人所得报酬的绝对量高于行业平均水平,但他们的表现那么出色,这样的报酬水准是很难令人满意的。也有的人质疑,公司人事部门的主管明显地反对该项提薪要求,但是否与公司雇用和保留优秀人才的需要相适应呢?公司是否应当制定出特殊的条例来吸引优秀的人才,或者还是让那些破坏现行制度的人离开算了?这些议论引起了公司总经理的注意,他责***事部门牵头与技术、生产、销售、财务等各部门人员组成一个专案小组,就公司酬劳计付方式广泛征求各部门职工的意见,并提出几套方案,供下月初举行的公司常务会讨论和决策之用。作为一个项目经理,如何衡量开发人员的业绩并给予物质上的激励,在决定工作满意感,激发员工工作动机,增强团队凝聚力等方面起着重要的作用。合理的激励制度不但能有效地激发员工的积极性,主动性、促使员工不遗余力地为团队目标奋斗,提高项目开发效益,而且能在人力资源竞争日益激烈的知识经济下吸引和保留住一支高素质,具有竞争力的软件开发队伍。激励制度要有效发挥其激励作用有一个前提,那就是建立在公平基础上。亚当斯认为:公平感是员工是否对奖励感到满意的一个中介因素,只有当人们认为奖励是公平的,才会产生满意感,激发工作的积极性。激励与绩效挂钩是公平理论的一条基本原则,好的激励方案一定是公平的。如何做到让每一个开发人员感到公平? 首先绩效评估体系应该科学合理。①评估时要建立多层次考核目标,目标的设定应把握SMART原则,即"S"是明确的(Specific),"M"是可衡量的(Measurable),"A"是可操作的(Attainable),"R"是相关的(Relevant),"T"是有时限的(Time-defined)。摩托罗拉公司在其员工业绩考核方面设定的目标不仅包括财政、客户关系、员工关系以及合作伙伴之间的表现,也包括对员工的领导能力、战略计划、客户关注程度、个人发展、过程管理方法等的考察,考察的目标具有多层次性、明确性、可量化性特征。②量化评估结果。评估目标的多层次性决定了评估结果的复杂性,如对软件开发人员的评估可分为编写程序代码行数、每千行的出错率、每千行的编写时间等评估子目标,这些子目标的评估并不直观,所以必须有一套完善的量化机制,对各层次目标进行量化分析,最后按轻重加权得该员工的综合绩效。绩效评估的结果是给予软件开发人员何种激励的依据。对很多开发人员来说,他们所获得的激励不仅仅是钱的问题,更重要的是它还反映公司或开发团队如何看待他们的贡献,根据绩效确定的报酬,能反映其自身的价值,使其感到公平和满意。柯帕尔曼哈恩和比尔在对一个大型金融机构的研究报告中指出:这些把工作实绩和报酬相联系的分支机构在取得有价值的绩效方面远较那些在两者联系不够紧密的分支机构为优。其次,采取灵活的激