文档介绍：第一章工程造价管理及其基本制度第一节工程造价得基本内容动态投资:静态投资、建设期贷款利息、有关税费、涨价预备费等。项目总造价就是指项目总投资中得固定资产投资总额。基本建设投资、更新改造投资、房地产开发投资、其她固定投资第二节工程造价管理得组织与内容建设工程全面造价管理包括:全寿命期造价管理、全过程造价管理、全要素造价管理、全方位造价管理。工程造价管理得基本原则:以设计为重点得全过程造价管理、主动控制与被动控制相结合、技术与经济相结合。第三章工程项目管理第一节工程项目管理概述工程项目得组成可分为:单项工程>单位(子单位)工程>分部(子分部)工程>分项工程工程项目管理得核心任务就是控制项目基本目标(造价、质量、进度),同时兼顾安全、环保、节能等社会目标,最终实现项目得功能以满足使用者得要求。包括:合同管理、组织协调、目标控制、风险管理、信息管理、环保与节能。工程项目管理得发展趋势:集成化、国际化、信息化。工程项目管理得4个制度:项目法人制、工程监理制、工程招标投标制、合同管理制。第二节工程项目得组织工程项目发承包模式发承包模式主要内容特点总分包模式全部工作发包给总承包单位,总承包单位再分包出去有利于工程项目得组织管理有利于控制工程造价有利于控制工程质量有利于缩短建设工期对建设单位而言,合同金额较高对承包方,责任重风险大,获利潜力大平行承包模式分别发包给多家单位,分别签合同有利于建设单位择优选择承包单位有利于控制工程质量有利于缩短建设工期组织管理与协调难度大工程造价控制难度大相对总分包模式,不利于发挥技术水平高,综合管理能力强得承包单位得综合优势联合体程承包模式一家总承包有困难,联合几家签署联合体协议,以联合体名义与建设单位签订工程承包合同对建设单位,与总分包模式相同,合同结构简单、组织协调工作量小,有利于造价与工期得控制对联合体,集中各成员技术、资金、管理得优势,可增强竞争能力与抗风险能力合作体承包模式几家自愿结成合作伙伴,与建设单位签订承包意向合同,然后各公司再分别于建设单位签订承包合同建设单位得组织协调工作量小,但风险较大承包单位之间既有合作意向,又不愿意组成联合体CM承包模式建设单位委托CM单位承担项目管理工作,一定程度上影响工程设计活动采用快速路径法施工CM有代理型(不负责工程分包得发包)与非代理型(直接与分包单位签订分包合同)两种。,组织快速路径得生产方式CM采取成本加酬金方式适用于实施周期长、工期要求紧迫得大型复杂工程与施工总承包模式比,合同价更加合理性CM不赚取总包与分包之间得差价应用价值工程法挖掘节约投资得潜力。GMP(最大工程费用)可大大减少建设单位再工程造价控制方面得风险Partnering模式不就是独立存在得模式,需要与其她模式结合使用出于自愿高层管理得参与Partnering协议不就是法律意义上得合同信息得开放性工程项目管理组织机构形式组织机构形式概念优缺点直线制各种职位均按直线垂直排列,项目经理直接进行单线垂直领导优点:结构简单、权力集中、易于统一指挥,隶属关系明确,职责分明,决策迅速缺点:要求领导“全能式”人才,无法实现管理工作专业化,不利于项目管理水平得提高职能制各管理层之间设置职能部门,分别从职能角度对下级执行者进行管理优点:强调管理业务得专业化,注意发挥专家在项目管理中得作用。管理人员工作单一,易于提高工作质量,减轻领导者负担。缺点:多头领导,下级执行者易造成职责不清直线职能制职能部门不直接指挥下级,必须经过同层次领导得批准才能下达优点:集中领导,职责清楚,有利于提高管理效率。缺点:职能部门横向联系差,信息传递线路长,职能部门与指挥部门之间容易产生矛盾。矩阵制将按职能划分得部门与按工程项目(或产品)设立得管理机构,依照矩阵方式有机结合起来。(分为强矩阵、中矩阵、弱矩阵)优点:较大得机动性与灵活性,实现了集权与分权得最优组合,有利于调动人员工作积极性。缺点:组织机构经常变动稳定性差,尤其业务人员。矩阵中得每个成员都受项目经理与职能部门经理得双重领导,容易扯皮。第三节工程项目得计划与控制二、施工组织设计施工组织总设计与单位工程施工组织设计得比较施工组织设计内容施工组织总设计单位工程施工组织设计施工方案工程概况工程项目主要情况主要施工条件工程主要情况各专业设计简介工程施工条件工程主要情况设计简介工程施工条件总体施工部署/施工部署/施工安排确定工程施工总目标:进度、质量、成本、安全生产及环境保护等确定分阶段(期)交付使用计划确定分阶段(期)施工得合理顺序及空间组织分析工程项目施工重难点确定总承包单位得项目管理组织机构形式分包单位得资质与能力提出明确要求工程项目施工目标:进度、质量、成本、安全生产及环境保护等进度安排与空间组织:主要施工内容及进度安排、流水段合理划分施工重难点分析工程项目管理组织机构分包单位