文档介绍：1 1 1执行力 EXECUTION 没有执行力,哪有竞争力 By LARRY BOSSIDY & RAM CHARAN 包熙迪、夏蓝着李明译天下文化 2003/2 正大光明正大光明公正无私公正无私帮助别人帮助别人成就自己成就自己 p 2 p 3 ?根据笔者的观察,一间企业的成功, ? 30 %靠策略, ? 40% 靠执行力, ?其它 30% 呢?当然就是运气。?运气无法教,但策略和执行力却可以言传。执行力执行力 009 009正大光明正大光明公正无私公正无私帮助别人帮助别人成就自己成就自己汤明哲(台大国际企业系教授) p 4 ?国外靠执行力最成功的例子是威名百货(wal- Mart) ,百货业在美国早就是成熟的产业,照波特的五力分析,那是无利可图的产业。?但是,威名百货的创办人华顿(sam walton )开始从乡村包围城市,一点一滴拉大和竞争者之间的差距。?例如光是偷窃的损失,威名百货就比竞争者少了一个百分点,这样的成果和 3% 的净利相比,真是贡献可观,而这就是执行力的具体表现。?除此之外,威名百货还利用集中发货仓库,每天都提供低价商品(everyday low price) ,还有全国卫星联机的管理信息系统等等,威名百货便以这些看似平淡无奇的管理手法,创造出全球最大的百货公司。?过去四十年中,没有任何公司能成功地模仿威名百货, 成功之道无他,唯执行力而已。执行力执行力 011 011正大光明正大光明公正无私公正无私帮助别人帮助别人成就自己成就自己威名百货 p 5 ?书中第四章《改变文化,让公司动起来》,更与趋势科技这半年来全力推行的「登高峰计划」(Paramount project) 息息相关。?因为全球同仁中新旧各半,最初的创业团队与后来延揽的专业经理人,在用人、用钱与做事的方法上都有很大的不同。?趋势内部史无前例地出现部门冲突、分工不合作的现象,以致我们订定的计划与策略延宕不行。?经过多次会议痛定思痛的自省检讨,我们终于同意最大的问题在于文化的不同,解决之道唯有加强再造、创造全体共识。登高峰计昼于焉产生。?原掌营销的怡秦转而全力推行文化再造,协同所有高阶管理阶层订定公司愿景、任务、策略执行目标、文化与核心价值观, 然后高阶管理阶层全部出动,亲自周游列国。执行力执行力 024 024正大光明正大光明公正无私公正无私帮助别人帮助别人成就自己成就自己趋势科技的登高峰计划 p 6 ?从二 00 二年十月八日开始,以德国慕尼黑为首站, 紧接着到巴黎、斯德哥尔摩、伦敦、美国、亚洲、南美等各个国家,与每位员工面对面,畅谈公司的愿景、策略与文化,宣扬解释这些观念。?获得全体初步共识之后,再由中阶管埋阶层继续依据最高指导原则, 与团队一同定出年度目标与执行计划。?如此层层相连、直到个人年度工作目标与计划皆与整体策略目标一致相合,个人的教育发展目标也符合公司长程发展的需要。?这个执行过程必须环环相扣才能达到上下一心,并且还须订定评估方式、时常检讨修正,然后年复一年、周而复始持续执行,这样策略才能贯彻、愿景才能实现。执行力执行力 025 025正大光明正大光明公正无私公正无私帮助别人帮助别人成就自己成就自己 p 7 good idea ?正如作者包熙迪所说:「当你知道如何去完成你的绝妙点子,它才是一个 good idea 」。?如果不让全球各地员工了解、认同公司的经营理念及目标,那么各自的努力很可能全盘浪费,最终引发公司营运危机。即使拥有再完美的执行力, 若是不能与公司的愿景、策略结合,依然不能带领企业走向成功之路。执行力执行力 025 025正大光明正大光明公正无私公正无私帮助别人帮助别人成就自己成就自己 p 8许多人会认为执行属于细节事务的层次,不值得企业领导人费神。这个观念绝对错误。相反的, 执行是领导人最重要的工作。执行力执行力 028 028正大光明正大光明公正无私公正无私帮助别人帮助别人成就自己成就自己 p 9执行力不彰?许多策略计划在实行后成效不彰,往往是执行方面出了问题。每当我参与执行长或事业主管层次的会议时,都会仔细在一旁观察研究,结果我发觉大部分领导人都太过强调所谓的高层次策略,太注重知识性、理论性的探讨,而忽略了实际的执行层面。?我这个人做事一向有始有终,所以每当计划停滞不前时,我就会拿起电话,询问负责的主管:「发生了什么事?」长期下来,我观察到相同的模式,从而领悟到关键问题在于执行。执行力执行力 033-034 033-034 正大光明正大光明公正无私公正无私帮助别人帮助别人成就自己成就自己 p 10执行是一套纪律与系统?许多人认为执行属于企业经营中的战术层次,领导人只要授权下属即可,而且这么一来,领导人才会有时间去思考更「重大」的课题。这种看法完全错误。?执行并非仅局限在战术层面,它应该是一套纪律与一套系